倩芳提供下面幾個做法給大家參考，也節錄一些推動讀書會的文章，讓大家從不同的角度去省思；或許你的企業(公司)能夠從中檢視並得到改善的建議喲！
啟動讀書會必知：
1)這是一個長期作戰計畫：千萬不要用試試看的心態來辦讀書會，因為讀書會的成效不會因為你讀了一本書、兩本書就有明顯的成果，倩芳建議至少以推動三年為目標！擬定短、中、長期的讀書目標及計畫。
2)需與企業價值觀、願景緊密結合：推動企業讀書會，當然不是立即的改善現況；而是以企業長久發展的整體來看，因此，選讀的書目，需階段性的設定目標。
3)高階主管的支持與投入：就如同一開始所說，讀書會的推動既然是長期計畫，老闆的支持與親身的投入程度就是非常關鍵的點，如果老闆口頭支持，可是從不參與，就表示這件事情可有可無，當與時間(業務繁忙)相衝突時；或許大家就會自然而然的放棄一次、兩次讀書會聚會時間，那麼讀書會也就自然而然又沒有舉辦了！
4)借用外部力量：讀書會不但是一個溝通的平台，也是一個教育的平台；不定期的透過外部的講師導讀，或舉辦相關主題活動，會讓讀書會成員感受到不同的刺激而激起讀書的熱情，對於推動讀書會將會有意想不到的效果(成果)。
推薦閱讀1：啟動學習型組織----企業變革從讀書開始
【本文轉載自
企業讀書會，聽起來正經八百的，馬上聯想一張長桌子，午餐後的沈悶氣氛，倒楣被點名的人，只好硬著頭皮發言：「嗯，我想，作者的看法是…。」實際的情況，也沒差太遠。調查哪些企業推過讀書會，名單恐怕可以從街頭排到巷尾，但進一步追問，哪家企業的讀書會可以撐過一年半載，甚至永續經營，成為組織運作的一部分，恐怕屈指可數。
企業讀書會，聽起來正經八百的，馬上聯想一張長桌子，午餐後的沈悶氣氛，倒楣被點名的人，只好硬著頭皮發言：「嗯，我想，作者的看法是…。」實際的情況，也沒差太遠。調查哪些企業推過讀書會，名單恐怕可以從街頭排到巷尾，但進一步追問，哪家企業的讀書會可以撐過一年半載，甚至永續經營，成為組織運作的一部分，恐怕屈指可數。
究竟該如何做，才能讓讀書會成為企業變革的引擎？
須與企業價值緊密相連
一位人資前輩就說，企業辦讀書會能成功的不多，往往推動者很賣力，但是時間一久，大家興致缺缺，似乎也看不到成效，於是變得很形式化，有一搭沒一搭，很快就「有默契」地解散了。
這話一針見血，戳破許多人資主管的滿腹苦水。似乎只要一本書、一群人，讀書會就能順利運作，為何企業實際推動時，卻是處處坑洞，碰得一鼻子灰？
1997年起，投身推動讀書會的北極星知識工作公司董事長嚴守仁，看遍許多不同的企業文化，他發現很多企業老闆或人資主管，眼看別人推動讀書會，就匆忙跟進，希望透過讀書會，推動學習型組織，或是建立彼此分享的文化。
常見的情形是，老闆丟一本書給經理人，分配每個人負責的章節，約好時間分享讀書報告。經理人把這份差事丟給部屬，幫忙抓重點、作好Power Point，時間到了，只要上台按著大綱，複述書本內容即可。
問題是，經理人往往不明白，到底為什麼讀這本書，於是立意良好的讀書會，很快就淪為空洞口號，漸漸有人抗議：「工作都來不及了，讀書幹什麼！」推動者也很挫折，更別談發揮預期效果。
領導人態度 是成敗關鍵
由此可知，企業舉辦讀書會，必須和企業價值緊密相連；更不能出於一時衝動，一定要先想清楚，為何推動讀書會，希望達到哪些目的，才能突破困境，真正搭起學習分享的平台。
其中，企業領導人的態度，是影響成敗的關鍵之一。一、兩年來，國泰人壽副總經理何力生，親自招聚業務部門主管，隔周一下午，反覆精讀彼得‧聖吉的《第五項修練》和《變革之舞》，讀完第一遍、緊接著第二遍，彷彿沙漠裡的修行者，緩慢前行。
何力生很清楚，他帶領的不只是「讀書會」，更是企業迎向變革的關鍵之役。他直指台灣現今的產業通病，往往是「想到哪、做到哪」，盲目跟隨市場的潮流，缺乏長期培養員工的能力。
比如說，去年年底爆發的卡債風波，何力生相當心痛地說，早在二、三年前，只要有任何一位相關主管，願意公開提出質疑、呼籲更深入的自我檢視，今天的卡債問題絕對能減輕很多。
卡債，絕對不是技術性的風險，而是企業組織文化開放度不夠，是「人」出了問題。何力生感嘆，技術或系統性的風險，都能請外人協助、建立完善的風險管理制度，但人和組織文化出了問題，唯有進行深層變革一途，別無他法。
何力生援引彼得‧聖吉的概念，唯有從基礎做起，提升組織的學習能力，才能真正激發組織潛力，達到有效的長期變革。傳統的胡蘿蔔和棍子策略，往往逼迫員工作表面功夫，維持不到半年、一年，就恢復原狀。
看清楚關鍵點，何力生決定放手一搏，親自帶著業務主管組「讀書會」，希望藉著概念的引導，一步步增強組織的學習能力。對他而言，讀書會不只是一群人聚起來讀書，更是推動企業變革的策略工具。
不過，領導人表達支持的方式很多，不一定自己當主持人，也可以是平凡的「參與者」，但不管如何，一定要充分授權，讓所有的參與者都願意敞開心胸，放膽說出自己的想法。
智原科技公司總經理林孝平，就是以「行動」表達支持的領導人。每一場高級主管讀書會，他都親自到席，細心聆聽每一位主管的想法，討論公司的策略方向時，他更是抱著開放的態度，邀請大家發揮創意，拋出所有的可能性。
分享交流的溝通平台
運作四年多的智原科技讀書會，每一場都邀請外部專業講師，林孝平幾乎從未缺席，以最認真的態度，表達對讀書會的重視。參加讀書會的主管，從一開始的謹慎觀望，逐漸轉為主動發言，每個月一次的讀書會，已經成為公司主管暢所欲言、自由分享交流的「溝通」平台。
有了企業領導人的支持、清楚的組織目標，讀書會才能順利啟動，但想持續長久運作，光靠一人推動是不夠的，絕對要找到一群理念相近、願意全力投身的參與者。
何力生稱這些人「先導群」，他們真心體認變革的重要性，也下定決心要投入變革；這群人無關位階高低，甚至不局限在特定部門，卻能推動一股變革的力量，帶領其他的讀書會成員，一起往前努力。
去年推動讀書會的精密機械研發中心，也深深掌握箇中道理，今年開始，從各部門挑選十位「儲備教練」，希望透過這一批「種子」人員，帶領所有部門人員邁向學習型組織。
「儲備教練」必須具備持續學習、願意分享、熱忱奉獻和勇於承諾的特質，工作績效、年資和位階高低，反而不是核心考量。精密機械研究發展中心資訊服務組副工程師、也是讀書會發起人曾立楷表示，學習型組織推動到最後，仍舊要回歸到「人」身上。
「唯有人，才會影響人。」曾立楷說，不能靠硬性規劃推動讀書會。放眼未來，這群滿有衝勁的「種子」人才，將持續散發影響力，扮演創新、價值提升的啟動者，導引精密機械研發中心，邁上長遠的變革之路。
不過，領導人表達支持的方式很多，不一定自己當主持人，也可以是平凡的「參與者」，但不管如何，一定要充分授權，讓所有的參與者都願意敞開心胸，放膽說出自己的想法。
智原科技公司總經理林孝平，就是以「行動」表達支持的領導人。每一場高級主管讀書會，他都親自到席，細心聆聽每一位主管的想法，討論公司的策略方向時，他更是抱著開放的態度，邀請大家發揮創意，拋出所有的可能性。
分享交流的溝通平台
運作四年多的智原科技讀書會，每一場都邀請外部專業講師，林孝平幾乎從未缺席，以最認真的態度，表達對讀書會的重視。參加讀書會的主管，從一開始的謹慎觀望，逐漸轉為主動發言，每個月一次的讀書會，已經成為公司主管暢所欲言、自由分享交流的「溝通」平台。
有了企業領導人的支持、清楚的組織目標，讀書會才能順利啟動，但想持續長久運作，光靠一人推動是不夠的，絕對要找到一群理念相近、願意全力投身的參與者。
何力生稱這些人「先導群」，他們真心體認變革的重要性，也下定決心要投入變革；這群人無關位階高低，甚至不局限在特定部門，卻能推動一股變革的力量，帶領其他的讀書會成員，一起往前努力。
去年推動讀書會的精密機械研發中心，也深深掌握箇中道理，今年開始，從各部門挑選十位「儲備教練」，希望透過這一批「種子」人員，帶領所有部門人員邁向學習型組織。
「儲備教練」必須具備持續學習、願意分享、熱忱奉獻和勇於承諾的特質，工作績效、年資和位階高低，反而不是核心考量。精密機械研究發展中心資訊服務組副工程師、也是讀書會發起人曾立楷表示，學習型組織推動到最後，仍舊要回歸到「人」身上。
「唯有人，才會影響人。」曾立楷說，不能靠硬性規劃推動讀書會。放眼未來，這群滿有衝勁的「種子」人才，將持續散發影響力，扮演創新、價值提升的啟動者，導引精密機械研發中心，邁上長遠的變革之路。
推薦閱讀2：
轉載自天下雜誌---讀書會帶動企業成長三要訣(專訪台灣東洋)
一、領導者有力的堅持
二、從上到下一致的願景
三、開放多元的心態與做法
企業推動讀書會最重要的是，參與的每個人要認清組織的核心價值與經營理念，透過學習、對話來互相支持，加深對共有價值觀的信任。
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