您同意嗎? 人人都是業務員。
無論是行政人員、人資、管理者或是行銷企畫等職務，每個人隨時隨地都在銷售、推薦自己的觀念、想法。或許您覺得這跟銷售產品不同，但別忘了，如果別人不買你的『想法』；那麼你絕對無法扮演好你的職務。您必須要有一個正確的價值觀，透過溝通技巧的提升、自我管理的要求，甚至是了解什麼是業務銷售力，那麼對您的工作絕對是無往不利的。以下，針對如何提升業務銷售力，分享實務上的做法，當然，您必須依實際狀況刪減或修改內容，以因應不同職場或情境上的要求。
觀念篇：
一個人即使具備『知識』，但是，並不一定能夠『應用』得很好。正如一位高爾夫球迷閱讀許多關於『如何才能打高爾夫球』的書後，他知道怎麼打，高爾夫球才能打得高打得遠；事實上，他到高爾夫球場一顯身手時，並不一定能夠得心應手。
很多事情，我們雖然瞭解道理，但是，不經過反覆練習，知識仍然無法變成自己的東西。雖然說『知識就是力量』，但知識本身沒有力量，端看您如何運用它。
行動篇：
一、向自己推銷自己：列出自己的優點及長處，不斷地對自己的潛意識述說自己的價值。
二、養成慎重思考的習慣：最簡單的方法就是寫下來，透過書寫練習思考，也可以閱讀我
推薦的一本書『換種思考；換個人生』。
三、Action Plan：寫下目標，可以從年度目標開始，通常我會規劃年度十大目標，然後展開
月目標來執行，也會透過回顧十大目標來檢視自己的完成能力。注意的是─目標具體
化：能量化的數字絕對不要用名詞或形容詞。目標具體化有下列幾個重要指標：
Specific: 目標應清晰明確.
Measurable:目標要可量化.
Attainable: 目標具挑戰性, 具可達性.
Relevant: 目標要組織與個人能結合.
Time-Table: 目標要有時程.
四、徹底認識自己的商品：商品知識內容非常廣泛，而幫助提升業務銷售力，就是你要對
自己的商品有充分的認識，這也是產生信心的重要關鍵。如果你自己都不喜歡不能夠充
分了解，你如何能讓客戶了解公司的核心能力與價值。
五、發掘潛在客戶：主要方法有直接銷售法、突擊法、團體銷售法、連鎖介紹法、社群、電
話開發法等等。一一記錄下來，記得只有你自己在乎你的客戶，客戶才會信任你。建立
及經營你的關係脈絡請務必『書面』及『電子』化。
六、對話基準的建立：『能言善道』並不是提升業務銷售力的必要條件，說話的方法正確，
並具有說服力才是真正的成功關鍵。可以透過設定標準話術的方法，來提升業務銷售
力。將自己談話予以標準化有幾項優點，例如，能刪減訪談中不必要的贅語，能提綱挈
領的清楚表達想法，熟練後也能刻意的設定一些談話來增加銷售成交率。標準話術的製
作方法：
(1) 把想說的話全部寫下來：4項基本要素
a.吸引顧客的注意力
b.喚起對方的興趣
c.誘發顧客的購買慾望
d.銷售促成
(2) 然後予以修飾(可以聽取他人建議或閱讀相關書籍)
(3) 反覆地練習
(4) 實際運用看看
(5) 看看效果後在予以改善
七、反對是『購買的信號』：就如同對話基準的建立，當顧客持反對意見時，我們同樣要
建立如何應對的方法；(首先，我非常高興您提出這樣的問題，針對這個部分我們的...寫
出應對方法。)同時，再舉出有利自己的反證或事實。
八、讓顧客發言：只有讓顧客說出自己的需求才能創造業務的銷售，不要一昧的推銷自己的
產品，了解顧客的想法與需求，以顧客為導向的業務銷售能力就能大大提升了。
九、處理價格問題：當顧客說價格太高時，千萬不要退縮。先了解自己商品的價值，同時提
出讓顧客物超所值的利益，數字本身有他的特殊意涵，業務人員必須先了解及認同才能
銷售給顧客。
十、不斷的自我突破：了解自己的長處，檢視自己失敗的案例，透過經驗的累積並持續不斷
的進修充實自己，才能有機會及能力不斷超越自我。
業務人員必須讓自己更快樂、更充實！讓自己更加神采奕奕！我相信您正朝著成功邁進！一起加油吧！
作者：池倩芳 2013.1.31
2013年1月31日 星期四
2013年1月30日 星期三
精選文章) 管理是什麼？
管理是什麼？What Management is?
管理，21世紀組織的解方(越洋專訪)
Q1：這本書和其他管理書籍之不同？
A：簡單易懂、有趣。理論與實務兼備。
Q2：新的管理理論往往曇花一現，為什麼這本書的論點可以經得起考驗？
A：核心觀念不會過時，經得起時間考驗。
Q3：為什麼每個人都應該了解管理學
A：因為管理就是一種生活方式。
Q4：『創造價值』是管理最有生命力的原則？
A：真正的管理不是監督也不是享有特權。
管理是一項吃力不討好的工作，管理者必須展現績效。而績效是什麼？最核心的答案就是：顧客願意用以超過成本的價格來買你的商品或服務。
Q5：管理學包含了有待付諸執行的理論，兩者如何取得平衡點？
A：管理『理論』的存在其目的是為了改善執行面。事實上，幾乎所有的『理論』都是來自執行面所觀察到的成功或失敗案例。
Q6：『企業文化』到底扮演什麼樣的角色？
A：管理所要做的是提供一套大家認同的價值觀，讓大家在自我管理中有所依從。這就是『企業文化』的精隨。
因此最好的管理--就是『不用管理』，最好的員工就是有能力、有熱情而且自動自發自我管理
導讀 & 推薦文-1
許世軍：(元智大學教授)專文導讀：生活方式、整合趨勢與創新
管理是一門學問，這門學問是專門為了解決實際問題而來的。
真正的管理是建立在信任、追求理想的熱情和文化上，這也屬於一種生活方式。
隨著時代的變化，管理從講求『分工』到目前講求『整合』的時代，而企業也同時發現，不僅僅是追求效率，而是『為顧客創造價值』。
策略在本質上就是『改變』。管理與策略的整合就是要『創新』--杜拉克指出：『不創新即滅亡』
導讀 & 推薦文-2
司徒達賢(政治大學教授)--回顧經營管理的智慧
吳思華(政治大學教授)--讓您事半功倍的大哉問
柯承恩(台大教授)--一本難得的管理好書
湯明哲(台大教授)--管理是組織成敗的關鍵
蔡敦浩(中山大學教授)--管理不能如瞎子摸象
潘燊昌為什麼『聽老闆的，就錯了』答案在這裡
前言：放諸四海皆準的管理
20世紀最重要的創新之一：管理 (P51)
這本書是為每一個人所寫的 (P53)
管理是最常被誤解的一門學問 (P56)
沒有管理，工作不會有績效 (P59)
秘訣這麼多，管理究竟是什麼？ (P60)
掌握管理精隨，讓你有理行遍天下 (P62)
本書的架構 (P65)
管理個案會說話 (P70)
本書的架構
第一部：組織的設計—對管理有大架構的認識
1)：價值創造—由外而內看世界(P74)
2)：經營模式—化創見為企業(P110)
3)：策略—讓績效更優異的邏輯(P150)
4)：組織—該如何界定(P182)
第二部：組織的執行—將計畫化為績效，得靠執行。
5)：面對現實：有意義的數字(P214)
6)：真正的底限：任務與評量標準(P230)
7)：賭上未來：創新與不確定性(P258)
8)：產生成效：先掌握重點再說(P290)
9)：人的管理：提供價值，讓人自我管理(P318)
第一部：組織的設計
一群人聚在一起，組成一個我們稱為公司的機構，以達成某些單靠一己之力無法達成的目的—這群人對社會的貢獻或許平淡無奇，卻至為關鍵。---大衛‧普克 (HP創辦人之ㄧ)
※思考問題：組織如何設計以達成目標
※思考路徑：釐清『價值創造』的根本→了解欲達成使命，其『經營模式』是什麼？→探討如何運用『策略』與其他企業競爭→組織的『架構』如何界定，與策略為何息息相關。
價值創造—由外而內看世界
價格是支付的金額，價值是你得到的—華倫‧巴菲特
價值是什麼？(P77)
※onTimeAuditor.com幫顧客討回公道※伊士曼讓人人買得起照相機—柯達
價值是由顧客界定的(P81)
※當管理將目標定義為，為顧客創造價值而非銷售某樣產品時，組織只是達成目的的工具，而非目的本身。
※組織之所以存在，是為了滿足組織以外的人之需求。
※管理的主要責任之ㄧ；就是要讓成員了解、時時提醒大家，我們給客戶的承諾，我們要為顧客創造價值。
※視算科技研發互動電視，顧客不領情
製造心態，一切以效率為前提(P83)
※提倡效率的先知：泰勒(伯利恆煉鋼廠/科學管理原則1911)—系統的分析找到『最好的方法』
行銷心態，顧客重視什麼？(P87)
※杜拉克—不要過度的專注在公司製造的產品，應該試著從顧客的角度，由外而內來思考，顧客重視的價值是什麼？
※案例：麥當勞是在賣最好吃的漢堡嗎？經理人若能恰當的定義自己的事業，才能有系統的提供顧客真正重視的價值。
新的經營型態，為股東創造最大價值(P92)
※人們開始質疑管理的功勞
※資本市場的新紀律：股東至上
如何創造價值？(P96)
※波特提出『價值鏈』
※嘉信理財問：所有顧客都需要理財建議嗎？
※凡士通輪胎與福特汽車福禍相倚
價值革命創造更多商機(P99)
※奇異公司轉變心態—利潤跟著來(火車頭→服務)
非營利事業組織應專注於使命、而非市場(P101)
價值幫助人們更有系統地了解績效(P107)
波特提出『價值鏈value chain』1
價值鏈就是一家公司及其供應商，在設計、製造、銷售及運送產品，到最後的售後服務，整體過程中必須執行的流程。
價值鏈對管理實務的影響是很深遠的。
第一個重大影響是：你所看到的每一項活動不在只是『成本』，而是會對最終產品產生附加價值的一個步驟。
波特提出『價值鏈value chain』2
第二個重大影響是：不管是誰在執行哪一項活動，我們都被迫去看整體的經濟程序，顧客不會管是哪個程序出錯，因此，這種互相依賴的意義非常深遠，跨部門合作的關係也就愈加重要。
※甚至包括供應商的管理能力(SCM)也是一樣(這就是為什麼很多企業講求上下垂直整合的緣故了，參見P98凡士通輪胎與福特汽車的關係)
經營模式—化創見為企業-1
什麼是經營模式？--人們打算如何賺錢的計畫。--麥克‧路易斯--系統如何運轉的一套模式，有利潤就證明你 的經營模式是行得通的--案例：歐洲迪士尼的困境
經營模式就是在講故事--對一家公司來說，情節乃是一家公司發展出 賺錢能力的過程，角色要鮮明，動機要可行！
而情節呢？→就必須要具有創見的價值。--美國運通意外創造出旅行支票的故事(信用狀 的不便性，故事情節參考P118的架構說明)
經營模式—化創見為企業-2
讓好故事升級的因素是什麼？--所有的新故事都是由老故事變化而來的。--每個經營模式就好像小說一樣，都是獨一無二的，儘管如此，每個經營模式都脫離不了人類最基 本的活動：製造與銷售，故事的情節就是以這些 『價值鏈』為基礎來改變。
案例1：布若納看出折價卷的潛力(P123)--關係行銷、直效行銷
案例2：歐米達無心插柳，eBay從無到有(P127)--全球最大的拍賣場所--實踐所有小生意人的開店美夢
經營模式—化創見為企業-3
市場是如何運作的？--組織的調整會隨著市場的力量而改變。--集合眾人力量，就能讓大公司降價嗎？ A：不會的，因為品牌的建立不容易，不會隨 波逐流(案例：價格線網屋→P134)
市場關係是權力關係--權力關係是一種供需關係。--買方力量與賣方力量的拉鋸戰。--案例：泰可衣架對抗三大零售商的故事--案例：戴爾電腦去中介化的直銷模式
經營模式—化創見為企業-4
改變世界的故事--紐約市警局局長 威廉‧布萊登『破窗理論』 整頓影響市民的小惡(如取締噴漆塗鴨、躍過 地鐵十字旋轉門)，就能谒阻重大犯罪事件。
長青會館讓老年人積極過生活--讓老年人意識到自己的價值，由自身出發作 改革。(合理收費：短期課程及住宿)
『城市一年』：招募志工及捐款人(51%民間贊助)--培育青少年(社區服務)學習公民精神--民主制度的最高職志
策略—讓績效更優異的邏輯-1
策略制定的要旨，就是決定哪些事不該做。--波特
策略就是：要與眾不同，才能優於競爭者
--華頓如何讓威名百貨與眾不同
1.到窮鄉闢野開店(售價低、距離近，先行者優勢)
2.天天超低價
3.勤儉、樽節成本—內部流傳著許多傳奇故事
--威名百貨發動零售業的品質革命
1.資訊化—資訊流通快速，避免供貨不足或過剩
2.1983率先引進『手持式掃描器』→電子管道
3.物流首創『接駁式轉運』 4.物美價廉的策略說來容易做起難—執行力是關鍵
策略—讓績效更優異的邏輯-2
策略與績效的連結--在戰爭或政治活動，策略不是輸就是贏，稱之為『零和遊戲』，但在商場上來說，有可能是一個以上的贏家。(競爭與合作可同時存在)--案例：乳品業為顧客創造價值，自己卻沒得到好處 (完全競爭—割喉戰：價格及利潤是出價者決定)--案例：微軟是不是獨占企業、巴菲特蓋城堡養鱷魚 (最好的競爭就是沒有競爭)
如何進行策略遊戲？--不斷的做路障--葛洛夫：唯有偏執狂得以倖存--波查克：我不斷遷移城堡--專利權與品牌的保護
策略—讓績效更優異的邏輯-3
決定策略性取捨—獨特的定位--讓艾維士與赫茲租車無法模仿的競爭對手(搭飛機)--絕不能腳踏兩條船(ex：Dell 配銷通路取捨與否)
從策略角度思考--伐木工人與將軍的不同思考
--運用賽局理論，保你不出局
--百事可樂讓可口可樂措手不及
--策略難，難在無法預測他人的行動 (案例： onTimeAuditor.com幫顧客討回公道，重點是聯邦快遞和優比速不會坐視這個問題不管)
--波特的『五力模型』
賽局理論—策略思考
20世紀中葉，數學家約翰‧馮‧紐曼(John von Neumann)、經濟學家奧斯卡‧摩根斯坦(Oskar Morgenstern)與林哈德‧沙爾敦(Reinhard Selton)三人提出賽局理論而共同獲得諾貝爾經濟學獎。
1.每個動作都會引起回應，預測對方的回應及後續你的回應，也就是說要預測賽局的可能發展為何，再決定你要採取什麼行動。
2.在經濟賽局中，需要緊盯著價值鍊的變化，從這種角度看事情，才會發現誰最可能有權力去做什麼事。
3.除了專注於本身的定位外，你同要站在競爭者的立場來想事情。(案例：百事可樂換塑膠瓶裝)
波特的『五力模型』 --精準找出獲利空間與戰略地位
競爭策略大師麥可．波特（Michael E. Porter）提出「五力分析」，歸納出影響產業的五大因素：現有對手的競爭力、購買者的議價能力、供應商的議價能力、潛在進入者的威脅力、替代產品的威脅力。這五項因素都可能對企業競爭的優劣勢造成決定性的影響。
組織—該如何界定-1
組織重整、組織再造工程的必要性？--因應環境的變化--企業併購的潮流趨勢--策略的改變
組織的三條界線：組織的疆界(內外)、組織圖的線(部門)、權力結構(決策、遊戲規則)，為何一直在重劃界線？答案是：組織是跟著策略的變化而具有彈性的變動，兩者是魚幫水、水幫魚的關係
組織—該如何界定-2
策略不同，組織架構就不同
--瘋子亨利與T行車(Model T)
--策略：1908年每人都買得起的車--革命性創新→裝配線(生產力優勢)
通用汽車的還擊--1908別克汽車領導人杜蘭併購凱迪拉克、雪佛蘭等成立通用公司，繼任者史隆，將其組織改成：多部門企業(為消費者找到合適的車)--通用汽車滿足不同客層的需求--1940年在史隆的領導下，反敗為勝→市佔率達到45%，而福特卻滑落到只剩16%
組織—該如何界定-3
為何組織要不斷重劃界線
--案例：通用汽車和供應商 費雪車體的糾葛(設廠地點→結果是買下它/向後整合)--組織設計的結構(矩陣組織/優缺點)
豐田汽車挑戰傳統智慧--與供應商分享資訊，讓供應商更瞭解妳，信任合作
--品質革命：Just in time即時生產(零庫存管理)
--全員參予代替階層組織( QC 品管圈活動)→TQM--美國車廠重視階層管理、功能別及垂直整合，相 反的豐田的持續進步在於每個人的參予。--推薦閱讀：The Toyoto Way(豐田模式：精實管理)
組織—該如何界定-4
外包正在流行--今天是採由外而內的管理模式，從顧客的角度來檢視價值，並試圖找出架構，以提供最佳的整體價值，無論每一個活動是由誰來執行的，某些產業的價值已經從有形物體改成無形的，因此許多企業已經不在自行生產公司的品牌了，例如：Nike(海外代工廠565家，台灣/寶成、豐泰)、Disney、思科等等--印度軟體科學園區(印度矽谷)、金磚四國
--寇斯成為新經濟的代言人—交易成本決定組織疆界 (1991諾貝爾經濟學獎)
組織—該如何界定-5
警告：市場必非萬靈丹--當大家都自利時，NBA流失觀眾的教訓
全球市場，全球的規模--本田汽車，引擎界的巨人、領先者 (引擎成本佔一台車成本10%) (車：2百萬/年，引擎：1千萬台/年)
形成組織，處理社會的大問題
--慈濟大愛
--白內障手術就是溫醫生的T型車
--印度亞拉文醫院：1年18萬白內障手術，70%免費--主要成本：人工水晶體→還可以生產賣出70萬個
組織結構之設計
組織設計決定人力分配可發揮作用的上限
工作的分配受組織的引導，也受其限制
人力透過組織統整，是創造綜效的真正源頭
欲做好工作分配，需熟悉組織建構理念與運作方式
組織設計重要指導原則
把握目標導向。
探究分工之本質。
掌握多元之設計變數。
釐清組織架構與權力分配及協調運作之關係。
熟悉產業主流組織設計架構。
運用設計之整合理念，創造競爭優勢。
第二部：組織的執行
心中有一幅遠景，卻無力去執行，終究只是幻想罷了。--史蒂芬‧凱斯(Stephen M. Case)前美國線上時代華納董事長
第五章：面對現實--有意義的數字(P214)
第六章：真正的底限--任務與評量標準(P230)
第七章：賭上未來--創新與不確定性(P258)
第八章：產生成效--先掌握重點再說(P290)
第九章：人的管理--提供價值，讓人自我管理(P318)
面對現實--有意義的數字-1
並非所有能被計算的事都很重要，也必非所有重要的事都能被計算。--愛因斯坦--例如：請大家分享(ex：教育訓練)
了解數字所代表的意義--六標準差就像是打擊率 (百萬次操作只有3.4次的不良率)
--讓賈伯斯沮喪的數字—如何判讀數字的真正意義
案例：Apple電腦--中小學的領先者，1998年以14.6%領 先，到1999年12.5%雖然只降2%，但 Dell勝出15.1%領先)
面對現實--有意義的數字-2
每個組織賴以維生的數字
--神奇小子攬大權(Whiz kids，第二次世界大戰接 受哈佛商學院的訓練，透過決策量化的制定，管理由400架飛機→23萬架飛機) ※羅伯特‧麥克納馬拉Robert McNamara被延攬成為福特汽車總裁(數豆子的人 Bean counters)→甘迺迪也任命他為國防部長
--諾貝爾經濟學家栽跟斗 (長期資本管理基金→一群財務精英在操作→結果 卻慘不忍睹→所以所有的工具仍然只是協助決策，如何判讀運用才是最難的。)
真正的底限--任務與評量標準-1
財務報表的最後一行顯示盈虧的情況，這個位於底線的位置可以說是適得其所—就在最底下。在這財報底上的，是許多不計其數的重要事件，這些事件才是真正導致企業或盈或虧的關鍵—保羅‧何肯(Paul Hawken)史密斯何肯公司創辦人
優秀的經理人所具備的條件之ㄧ，就是持續達到業績目標，但是把利潤當做管理的目標或目的並不恰當→任何一家企業的目的仍是創造客戶價值，而創造利潤是最後的結果。
真正的底限--任務與評量標準-2
從T型車到火星任務
--福特調低售價，調高薪資(留住人才、人人買的起)
--火星任務：更快、更省不見得更好(連續墜毀)
尋找四海皆準的評量方式--有評量就有管理：沒有評量就沒有績效？
--好的評量可以指引方向？ (EVA經濟附加價值、ROI投資報酬率)
--財務底線無法提供所有資訊
--只看投資報酬率，會慢慢扼殺創新--建議：彈性運用混合搭配使用
真正的底限--任務與評量標準-3
評量標準要配合組織任務
--富達投資要讓美國人有錢退休or在退休金市場佔有率NO1，任務不同，評價的標準就不同。
--Dell 電腦如何評量速度推行低庫存的製造策略→毛利→投入資本報酬率ROIC
→戴爾的座車車牌字母ROIC→朝著同樣的目標方向前進，必要的誇大戲劇效果或者符號。
評量標準指引公司的方向--威爾許以簡單的指標三度改造奇異。
(每一項業務不是第一就是第二→擬定成長計畫→六標準差)
賭上未來--創新與不確定性-1
找出槓桿點—進入創新賽局(管理雜誌386期)
--94%的研發費用根本做不出賺錢的商品。但是創新是目前企業生存最大必備條件！
現在與未來的拉鋸戰--正式T型車的成功，使T型車變成昨日黃花
(1927年5月福特做了一件匪夷所思的事情→關閉裝配線→遣散員工→重回繪圖桌→沉溺於往昔)
--迪吉多1977執著於迷你電腦→10後被康柏購併→
(2002年HP以250億美元購併康柏電腦/菲奧莉娜)
--柯達面對市場與技術的嚴格挑戰
(如何轉變/及時轉變→數位相機與傳統攝影)
--3M營業中的30%來自最近五年內的產品與服務
賭上未來--創新與不確定性-2
良好的管理富有創業精神--管理與創業是一體兩面—杜拉克
學習在框架內思考—克服對變革的抗拒
(九個黑點問題/換個思考換種人生P125)
賭上未來--創新與不確定性-3
創新所需要的資訊--答案就是：
1.由外而內，透視顧客的眼睛來看到新價值，也就是『聆聽顧客』的聲音。 案例1：百事可樂換成塑膠瓶→讓顧客可以帶更多回家。2.好奇心讓你贏。
案例2：麥當勞創辦人雷‧克羅克(Ray Kroc)好奇為何麥當勞兄弟一次要用到八台奶昔機→效率(一台只能做五個/次)
案例3：3M至今仍很重要的防水砂紙(只因為他想了解為什麼需要製造各式砂紙的沙礫樣本)
賭上未來--創新與不確定性-4
如何針對不確定的未來下決策--人生中，許多重要的決策都是在資訊不全時完成的，一但下了賭注也無法反悔。彼得‧柏恩斯坦 說：這是創新者的悲嘆。因此，創新訓練的一部份，便是要分析你所擁有的資訊。
--錯誤的決策與貪污更嚴重
--案例：BenQ/李焜耀--企業不能打輸不起的仗(德國西門子)
詳細規劃未來，提高勝算
--畫出決策樹，心理更有數(延伸閱讀資料)--務必了解如何規避風險
產生成效--先掌握重點再說-1
要產生成效，必須先了解這兩大原則
1) 帕雷托定律=80/20法則=不均衡原則
--傑克威爾許說：安排最佳人員掌握最佳機會，把錢花在刀口上。
--不成比例將少數事情做好，績效跟著好。(持續專注在那20%)
--80/20法則是管理思想中最基本的訓練之ㄧ (例行性、發展性、人力資源、自我啟發)
--80/20法則鼓勵經理人將數字拆解開來看
--80/20與品質革命(朱蘭&戴明)—關鍵品質
--80/20與時間管理(傑克威爾許—時間清單)
--資源分配—難說『不』排定優先順序，將事情量化，傑克威爾許說這就是他在奇異的工作—資源分配
產生成效--先掌握重點再說-2
2) 摩爾定律=改善=持續改善
--今天比昨天好，明天還要比今天更好。
--案例1：英特爾(18個月更新速度)
--案例2：華頓Wal-Mart(勝過昨日帳簿→店中店)
--案例3：速食店的最佳實務—得來速(溫娣漢堡)
※留戀過去，於事無補；及時叫停才能重新出發案例1： --中階主管實事求是，英特爾轉型順利 (DRAM→微處理器)(※高階主管經驗陷阱/QBQ)
案例2：BENQ德國西門子事件
人的管理—提供價值，讓人自我管理-1
華倫‧巴菲特--
有人曾說，網羅人才最應重視三大特質為：正直、聰明與活力充沛。而如果欠缺第一種特質，其他兩種特質會把你害慘，想想這段話真有道理；如果一個人不正直，你情願這人又笨又懶。
亨利‧福特說—我只要員工的雙手，不要大腦。
--控制型的主管對於人的問題會有很深的挫折感。
管理的最高境界就是『不用管理』
--管理者的責任之ㄧ，就是要提供一個讓人們自我管理的價值脈絡；讓個人為自己的績效負起責任。
人的管理—提供價值，讓人自我管理-2
如何管理企業文化
--與組織合不合，決定你的去留
--西南航空管人先管心
賦予價值生命
--說故事的力量與價值案例：拿輪胎到諾斯壯服飾退貨
管理個黃金原則：信任--鯨魚哲學、QBQ的五項修煉
人的管理—提供價值，讓人自我管理-3
尊重個人
--找到對的人，擺到對的位置上(發現我的天才)
--工作態度重於一切
--用人正確，組織才有績效(從A到A＋)
--開除人的震撼教育(哈佛商學院)
自我管理：由內而外看事情--管理不是操控--別人的回饋不是批評 (鯨魚哲學→(當出現錯誤時)重新指示(轉移方向)
--要透過他人做事，更須了解自己
接下來的步驟-1
第一：先問問你自己的組織，或任何您關心的組織做的如何？
三項測驗來檢視：
1.管理是否清楚地了解他嘗試達成的目的，它是否和組織所有成員做過有效的溝通，讓大家都明白這個目的(由外而內價值創造)
2.管理是否能清楚地提出一套它將如何達成預定目的的理論(化創見為企業→策略→組織的設計)
3.它是否能如先前的承諾，創造成效？(訂定目標→追蹤進度指標→發揮創意→績效平衡→訂定優先順位→分配資源→激勵員工→自我管理→達成使命)
接下來的步驟-2
第二：從整個管理團隊成績評估個別經理人。管理範疇超越絕大多數個人能力所及，因此，大多數組織均交由團隊來經營。
第三：身為社會公民的一份子，當我們測試管理在社會及公共部門能發揮怎樣的能耐時，必須先決定我們希望管理為我們創造什麼樣的價值。
管理，21世紀組織的解方(越洋專訪)
Q1：這本書和其他管理書籍之不同？
A：簡單易懂、有趣。理論與實務兼備。
Q2：新的管理理論往往曇花一現，為什麼這本書的論點可以經得起考驗？
A：核心觀念不會過時，經得起時間考驗。
Q3：為什麼每個人都應該了解管理學
A：因為管理就是一種生活方式。
Q4：『創造價值』是管理最有生命力的原則？
A：真正的管理不是監督也不是享有特權。
管理是一項吃力不討好的工作，管理者必須展現績效。而績效是什麼？最核心的答案就是：顧客願意用以超過成本的價格來買你的商品或服務。
Q5：管理學包含了有待付諸執行的理論，兩者如何取得平衡點？
A：管理『理論』的存在其目的是為了改善執行面。事實上，幾乎所有的『理論』都是來自執行面所觀察到的成功或失敗案例。
Q6：『企業文化』到底扮演什麼樣的角色？
A：管理所要做的是提供一套大家認同的價值觀，讓大家在自我管理中有所依從。這就是『企業文化』的精隨。
因此最好的管理--就是『不用管理』，最好的員工就是有能力、有熱情而且自動自發自我管理
導讀 & 推薦文-1
許世軍：(元智大學教授)專文導讀：生活方式、整合趨勢與創新
管理是一門學問，這門學問是專門為了解決實際問題而來的。
真正的管理是建立在信任、追求理想的熱情和文化上，這也屬於一種生活方式。
隨著時代的變化，管理從講求『分工』到目前講求『整合』的時代，而企業也同時發現，不僅僅是追求效率，而是『為顧客創造價值』。
策略在本質上就是『改變』。管理與策略的整合就是要『創新』--杜拉克指出：『不創新即滅亡』
導讀 & 推薦文-2
司徒達賢(政治大學教授)--回顧經營管理的智慧
吳思華(政治大學教授)--讓您事半功倍的大哉問
柯承恩(台大教授)--一本難得的管理好書
湯明哲(台大教授)--管理是組織成敗的關鍵
蔡敦浩(中山大學教授)--管理不能如瞎子摸象
潘燊昌為什麼『聽老闆的，就錯了』答案在這裡
前言：放諸四海皆準的管理
20世紀最重要的創新之一：管理 (P51)
這本書是為每一個人所寫的 (P53)
管理是最常被誤解的一門學問 (P56)
沒有管理，工作不會有績效 (P59)
秘訣這麼多，管理究竟是什麼？ (P60)
掌握管理精隨，讓你有理行遍天下 (P62)
本書的架構 (P65)
管理個案會說話 (P70)
本書的架構
第一部：組織的設計—對管理有大架構的認識
1)：價值創造—由外而內看世界(P74)
2)：經營模式—化創見為企業(P110)
3)：策略—讓績效更優異的邏輯(P150)
4)：組織—該如何界定(P182)
第二部：組織的執行—將計畫化為績效，得靠執行。
5)：面對現實：有意義的數字(P214)
6)：真正的底限：任務與評量標準(P230)
7)：賭上未來：創新與不確定性(P258)
8)：產生成效：先掌握重點再說(P290)
9)：人的管理：提供價值，讓人自我管理(P318)
第一部：組織的設計
一群人聚在一起，組成一個我們稱為公司的機構，以達成某些單靠一己之力無法達成的目的—這群人對社會的貢獻或許平淡無奇，卻至為關鍵。---大衛‧普克 (HP創辦人之ㄧ)
※思考問題：組織如何設計以達成目標
※思考路徑：釐清『價值創造』的根本→了解欲達成使命，其『經營模式』是什麼？→探討如何運用『策略』與其他企業競爭→組織的『架構』如何界定，與策略為何息息相關。
價值創造—由外而內看世界
價格是支付的金額，價值是你得到的—華倫‧巴菲特
價值是什麼？(P77)
※onTimeAuditor.com幫顧客討回公道※伊士曼讓人人買得起照相機—柯達
價值是由顧客界定的(P81)
※當管理將目標定義為，為顧客創造價值而非銷售某樣產品時，組織只是達成目的的工具，而非目的本身。
※組織之所以存在，是為了滿足組織以外的人之需求。
※管理的主要責任之ㄧ；就是要讓成員了解、時時提醒大家，我們給客戶的承諾，我們要為顧客創造價值。
※視算科技研發互動電視，顧客不領情
製造心態，一切以效率為前提(P83)
※提倡效率的先知：泰勒(伯利恆煉鋼廠/科學管理原則1911)—系統的分析找到『最好的方法』
行銷心態，顧客重視什麼？(P87)
※杜拉克—不要過度的專注在公司製造的產品，應該試著從顧客的角度，由外而內來思考，顧客重視的價值是什麼？
※案例：麥當勞是在賣最好吃的漢堡嗎？經理人若能恰當的定義自己的事業，才能有系統的提供顧客真正重視的價值。
新的經營型態，為股東創造最大價值(P92)
※人們開始質疑管理的功勞
※資本市場的新紀律：股東至上
如何創造價值？(P96)
※波特提出『價值鏈』
※嘉信理財問：所有顧客都需要理財建議嗎？
※凡士通輪胎與福特汽車福禍相倚
價值革命創造更多商機(P99)
※奇異公司轉變心態—利潤跟著來(火車頭→服務)
非營利事業組織應專注於使命、而非市場(P101)
價值幫助人們更有系統地了解績效(P107)
波特提出『價值鏈value chain』1
價值鏈就是一家公司及其供應商，在設計、製造、銷售及運送產品，到最後的售後服務，整體過程中必須執行的流程。
價值鏈對管理實務的影響是很深遠的。
第一個重大影響是：你所看到的每一項活動不在只是『成本』，而是會對最終產品產生附加價值的一個步驟。
波特提出『價值鏈value chain』2
第二個重大影響是：不管是誰在執行哪一項活動，我們都被迫去看整體的經濟程序，顧客不會管是哪個程序出錯，因此，這種互相依賴的意義非常深遠，跨部門合作的關係也就愈加重要。
※甚至包括供應商的管理能力(SCM)也是一樣(這就是為什麼很多企業講求上下垂直整合的緣故了，參見P98凡士通輪胎與福特汽車的關係)
經營模式—化創見為企業-1
什麼是經營模式？--人們打算如何賺錢的計畫。--麥克‧路易斯--系統如何運轉的一套模式，有利潤就證明你 的經營模式是行得通的--案例：歐洲迪士尼的困境
經營模式就是在講故事--對一家公司來說，情節乃是一家公司發展出 賺錢能力的過程，角色要鮮明，動機要可行！
而情節呢？→就必須要具有創見的價值。--美國運通意外創造出旅行支票的故事(信用狀 的不便性，故事情節參考P118的架構說明)
經營模式—化創見為企業-2
讓好故事升級的因素是什麼？--所有的新故事都是由老故事變化而來的。--每個經營模式就好像小說一樣，都是獨一無二的，儘管如此，每個經營模式都脫離不了人類最基 本的活動：製造與銷售，故事的情節就是以這些 『價值鏈』為基礎來改變。
案例1：布若納看出折價卷的潛力(P123)--關係行銷、直效行銷
案例2：歐米達無心插柳，eBay從無到有(P127)--全球最大的拍賣場所--實踐所有小生意人的開店美夢
經營模式—化創見為企業-3
市場是如何運作的？--組織的調整會隨著市場的力量而改變。--集合眾人力量，就能讓大公司降價嗎？ A：不會的，因為品牌的建立不容易，不會隨 波逐流(案例：價格線網屋→P134)
市場關係是權力關係--權力關係是一種供需關係。--買方力量與賣方力量的拉鋸戰。--案例：泰可衣架對抗三大零售商的故事--案例：戴爾電腦去中介化的直銷模式
經營模式—化創見為企業-4
改變世界的故事--紐約市警局局長 威廉‧布萊登『破窗理論』 整頓影響市民的小惡(如取締噴漆塗鴨、躍過 地鐵十字旋轉門)，就能谒阻重大犯罪事件。
長青會館讓老年人積極過生活--讓老年人意識到自己的價值，由自身出發作 改革。(合理收費：短期課程及住宿)
『城市一年』：招募志工及捐款人(51%民間贊助)--培育青少年(社區服務)學習公民精神--民主制度的最高職志
策略—讓績效更優異的邏輯-1
策略制定的要旨，就是決定哪些事不該做。--波特
策略就是：要與眾不同，才能優於競爭者
--華頓如何讓威名百貨與眾不同
1.到窮鄉闢野開店(售價低、距離近，先行者優勢)
2.天天超低價
3.勤儉、樽節成本—內部流傳著許多傳奇故事
--威名百貨發動零售業的品質革命
1.資訊化—資訊流通快速，避免供貨不足或過剩
2.1983率先引進『手持式掃描器』→電子管道
3.物流首創『接駁式轉運』 4.物美價廉的策略說來容易做起難—執行力是關鍵
策略—讓績效更優異的邏輯-2
策略與績效的連結--在戰爭或政治活動，策略不是輸就是贏，稱之為『零和遊戲』，但在商場上來說，有可能是一個以上的贏家。(競爭與合作可同時存在)--案例：乳品業為顧客創造價值，自己卻沒得到好處 (完全競爭—割喉戰：價格及利潤是出價者決定)--案例：微軟是不是獨占企業、巴菲特蓋城堡養鱷魚 (最好的競爭就是沒有競爭)
如何進行策略遊戲？--不斷的做路障--葛洛夫：唯有偏執狂得以倖存--波查克：我不斷遷移城堡--專利權與品牌的保護
策略—讓績效更優異的邏輯-3
決定策略性取捨—獨特的定位--讓艾維士與赫茲租車無法模仿的競爭對手(搭飛機)--絕不能腳踏兩條船(ex：Dell 配銷通路取捨與否)
從策略角度思考--伐木工人與將軍的不同思考
--運用賽局理論，保你不出局
--百事可樂讓可口可樂措手不及
--策略難，難在無法預測他人的行動 (案例： onTimeAuditor.com幫顧客討回公道，重點是聯邦快遞和優比速不會坐視這個問題不管)
--波特的『五力模型』
賽局理論—策略思考
20世紀中葉，數學家約翰‧馮‧紐曼(John von Neumann)、經濟學家奧斯卡‧摩根斯坦(Oskar Morgenstern)與林哈德‧沙爾敦(Reinhard Selton)三人提出賽局理論而共同獲得諾貝爾經濟學獎。
1.每個動作都會引起回應，預測對方的回應及後續你的回應，也就是說要預測賽局的可能發展為何，再決定你要採取什麼行動。
2.在經濟賽局中，需要緊盯著價值鍊的變化，從這種角度看事情，才會發現誰最可能有權力去做什麼事。
3.除了專注於本身的定位外，你同要站在競爭者的立場來想事情。(案例：百事可樂換塑膠瓶裝)
波特的『五力模型』 --精準找出獲利空間與戰略地位
競爭策略大師麥可．波特（Michael E. Porter）提出「五力分析」，歸納出影響產業的五大因素：現有對手的競爭力、購買者的議價能力、供應商的議價能力、潛在進入者的威脅力、替代產品的威脅力。這五項因素都可能對企業競爭的優劣勢造成決定性的影響。
組織—該如何界定-1
組織重整、組織再造工程的必要性？--因應環境的變化--企業併購的潮流趨勢--策略的改變
組織的三條界線：組織的疆界(內外)、組織圖的線(部門)、權力結構(決策、遊戲規則)，為何一直在重劃界線？答案是：組織是跟著策略的變化而具有彈性的變動，兩者是魚幫水、水幫魚的關係
組織—該如何界定-2
策略不同，組織架構就不同
--瘋子亨利與T行車(Model T)
--策略：1908年每人都買得起的車--革命性創新→裝配線(生產力優勢)
通用汽車的還擊--1908別克汽車領導人杜蘭併購凱迪拉克、雪佛蘭等成立通用公司，繼任者史隆，將其組織改成：多部門企業(為消費者找到合適的車)--通用汽車滿足不同客層的需求--1940年在史隆的領導下，反敗為勝→市佔率達到45%，而福特卻滑落到只剩16%
組織—該如何界定-3
為何組織要不斷重劃界線
--案例：通用汽車和供應商 費雪車體的糾葛(設廠地點→結果是買下它/向後整合)--組織設計的結構(矩陣組織/優缺點)
豐田汽車挑戰傳統智慧--與供應商分享資訊，讓供應商更瞭解妳，信任合作
--品質革命：Just in time即時生產(零庫存管理)
--全員參予代替階層組織( QC 品管圈活動)→TQM--美國車廠重視階層管理、功能別及垂直整合，相 反的豐田的持續進步在於每個人的參予。--推薦閱讀：The Toyoto Way(豐田模式：精實管理)
組織—該如何界定-4
外包正在流行--今天是採由外而內的管理模式，從顧客的角度來檢視價值，並試圖找出架構，以提供最佳的整體價值，無論每一個活動是由誰來執行的，某些產業的價值已經從有形物體改成無形的，因此許多企業已經不在自行生產公司的品牌了，例如：Nike(海外代工廠565家，台灣/寶成、豐泰)、Disney、思科等等--印度軟體科學園區(印度矽谷)、金磚四國
--寇斯成為新經濟的代言人—交易成本決定組織疆界 (1991諾貝爾經濟學獎)
組織—該如何界定-5
警告：市場必非萬靈丹--當大家都自利時，NBA流失觀眾的教訓
全球市場，全球的規模--本田汽車，引擎界的巨人、領先者 (引擎成本佔一台車成本10%) (車：2百萬/年，引擎：1千萬台/年)
形成組織，處理社會的大問題
--慈濟大愛
--白內障手術就是溫醫生的T型車
--印度亞拉文醫院：1年18萬白內障手術，70%免費--主要成本：人工水晶體→還可以生產賣出70萬個
組織結構之設計
組織設計決定人力分配可發揮作用的上限
工作的分配受組織的引導，也受其限制
人力透過組織統整，是創造綜效的真正源頭
欲做好工作分配，需熟悉組織建構理念與運作方式
組織設計重要指導原則
把握目標導向。
探究分工之本質。
掌握多元之設計變數。
釐清組織架構與權力分配及協調運作之關係。
熟悉產業主流組織設計架構。
運用設計之整合理念，創造競爭優勢。
第二部：組織的執行
心中有一幅遠景，卻無力去執行，終究只是幻想罷了。--史蒂芬‧凱斯(Stephen M. Case)前美國線上時代華納董事長
第五章：面對現實--有意義的數字(P214)
第六章：真正的底限--任務與評量標準(P230)
第七章：賭上未來--創新與不確定性(P258)
第八章：產生成效--先掌握重點再說(P290)
第九章：人的管理--提供價值，讓人自我管理(P318)
面對現實--有意義的數字-1
並非所有能被計算的事都很重要，也必非所有重要的事都能被計算。--愛因斯坦--例如：請大家分享(ex：教育訓練)
了解數字所代表的意義--六標準差就像是打擊率 (百萬次操作只有3.4次的不良率)
--讓賈伯斯沮喪的數字—如何判讀數字的真正意義
案例：Apple電腦--中小學的領先者，1998年以14.6%領 先，到1999年12.5%雖然只降2%，但 Dell勝出15.1%領先)
面對現實--有意義的數字-2
每個組織賴以維生的數字
--神奇小子攬大權(Whiz kids，第二次世界大戰接 受哈佛商學院的訓練，透過決策量化的制定，管理由400架飛機→23萬架飛機) ※羅伯特‧麥克納馬拉Robert McNamara被延攬成為福特汽車總裁(數豆子的人 Bean counters)→甘迺迪也任命他為國防部長
--諾貝爾經濟學家栽跟斗 (長期資本管理基金→一群財務精英在操作→結果 卻慘不忍睹→所以所有的工具仍然只是協助決策，如何判讀運用才是最難的。)
真正的底限--任務與評量標準-1
財務報表的最後一行顯示盈虧的情況，這個位於底線的位置可以說是適得其所—就在最底下。在這財報底上的，是許多不計其數的重要事件，這些事件才是真正導致企業或盈或虧的關鍵—保羅‧何肯(Paul Hawken)史密斯何肯公司創辦人
優秀的經理人所具備的條件之ㄧ，就是持續達到業績目標，但是把利潤當做管理的目標或目的並不恰當→任何一家企業的目的仍是創造客戶價值，而創造利潤是最後的結果。
真正的底限--任務與評量標準-2
從T型車到火星任務
--福特調低售價，調高薪資(留住人才、人人買的起)
--火星任務：更快、更省不見得更好(連續墜毀)
尋找四海皆準的評量方式--有評量就有管理：沒有評量就沒有績效？
--好的評量可以指引方向？ (EVA經濟附加價值、ROI投資報酬率)
--財務底線無法提供所有資訊
--只看投資報酬率，會慢慢扼殺創新--建議：彈性運用混合搭配使用
真正的底限--任務與評量標準-3
評量標準要配合組織任務
--富達投資要讓美國人有錢退休or在退休金市場佔有率NO1，任務不同，評價的標準就不同。
--Dell 電腦如何評量速度推行低庫存的製造策略→毛利→投入資本報酬率ROIC
→戴爾的座車車牌字母ROIC→朝著同樣的目標方向前進，必要的誇大戲劇效果或者符號。
評量標準指引公司的方向--威爾許以簡單的指標三度改造奇異。
(每一項業務不是第一就是第二→擬定成長計畫→六標準差)
賭上未來--創新與不確定性-1
找出槓桿點—進入創新賽局(管理雜誌386期)
--94%的研發費用根本做不出賺錢的商品。但是創新是目前企業生存最大必備條件！
現在與未來的拉鋸戰--正式T型車的成功，使T型車變成昨日黃花
(1927年5月福特做了一件匪夷所思的事情→關閉裝配線→遣散員工→重回繪圖桌→沉溺於往昔)
--迪吉多1977執著於迷你電腦→10後被康柏購併→
(2002年HP以250億美元購併康柏電腦/菲奧莉娜)
--柯達面對市場與技術的嚴格挑戰
(如何轉變/及時轉變→數位相機與傳統攝影)
--3M營業中的30%來自最近五年內的產品與服務
賭上未來--創新與不確定性-2
良好的管理富有創業精神--管理與創業是一體兩面—杜拉克
學習在框架內思考—克服對變革的抗拒
(九個黑點問題/換個思考換種人生P125)
賭上未來--創新與不確定性-3
創新所需要的資訊--答案就是：
1.由外而內，透視顧客的眼睛來看到新價值，也就是『聆聽顧客』的聲音。 案例1：百事可樂換成塑膠瓶→讓顧客可以帶更多回家。2.好奇心讓你贏。
案例2：麥當勞創辦人雷‧克羅克(Ray Kroc)好奇為何麥當勞兄弟一次要用到八台奶昔機→效率(一台只能做五個/次)
案例3：3M至今仍很重要的防水砂紙(只因為他想了解為什麼需要製造各式砂紙的沙礫樣本)
賭上未來--創新與不確定性-4
如何針對不確定的未來下決策--人生中，許多重要的決策都是在資訊不全時完成的，一但下了賭注也無法反悔。彼得‧柏恩斯坦 說：這是創新者的悲嘆。因此，創新訓練的一部份，便是要分析你所擁有的資訊。
--錯誤的決策與貪污更嚴重
--案例：BenQ/李焜耀--企業不能打輸不起的仗(德國西門子)
詳細規劃未來，提高勝算
--畫出決策樹，心理更有數(延伸閱讀資料)--務必了解如何規避風險
產生成效--先掌握重點再說-1
要產生成效，必須先了解這兩大原則
1) 帕雷托定律=80/20法則=不均衡原則
--傑克威爾許說：安排最佳人員掌握最佳機會，把錢花在刀口上。
--不成比例將少數事情做好，績效跟著好。(持續專注在那20%)
--80/20法則是管理思想中最基本的訓練之ㄧ (例行性、發展性、人力資源、自我啟發)
--80/20法則鼓勵經理人將數字拆解開來看
--80/20與品質革命(朱蘭&戴明)—關鍵品質
--80/20與時間管理(傑克威爾許—時間清單)
--資源分配—難說『不』排定優先順序，將事情量化，傑克威爾許說這就是他在奇異的工作—資源分配
產生成效--先掌握重點再說-2
2) 摩爾定律=改善=持續改善
--今天比昨天好，明天還要比今天更好。
--案例1：英特爾(18個月更新速度)
--案例2：華頓Wal-Mart(勝過昨日帳簿→店中店)
--案例3：速食店的最佳實務—得來速(溫娣漢堡)
※留戀過去，於事無補；及時叫停才能重新出發案例1： --中階主管實事求是，英特爾轉型順利 (DRAM→微處理器)(※高階主管經驗陷阱/QBQ)
案例2：BENQ德國西門子事件
人的管理—提供價值，讓人自我管理-1
華倫‧巴菲特--
有人曾說，網羅人才最應重視三大特質為：正直、聰明與活力充沛。而如果欠缺第一種特質，其他兩種特質會把你害慘，想想這段話真有道理；如果一個人不正直，你情願這人又笨又懶。
亨利‧福特說—我只要員工的雙手，不要大腦。
--控制型的主管對於人的問題會有很深的挫折感。
管理的最高境界就是『不用管理』
--管理者的責任之ㄧ，就是要提供一個讓人們自我管理的價值脈絡；讓個人為自己的績效負起責任。
人的管理—提供價值，讓人自我管理-2
如何管理企業文化
--與組織合不合，決定你的去留
--西南航空管人先管心
賦予價值生命
--說故事的力量與價值案例：拿輪胎到諾斯壯服飾退貨
管理個黃金原則：信任--鯨魚哲學、QBQ的五項修煉
人的管理—提供價值，讓人自我管理-3
尊重個人
--找到對的人，擺到對的位置上(發現我的天才)
--工作態度重於一切
--用人正確，組織才有績效(從A到A＋)
--開除人的震撼教育(哈佛商學院)
自我管理：由內而外看事情--管理不是操控--別人的回饋不是批評 (鯨魚哲學→(當出現錯誤時)重新指示(轉移方向)
--要透過他人做事，更須了解自己
接下來的步驟-1
第一：先問問你自己的組織，或任何您關心的組織做的如何？
三項測驗來檢視：
1.管理是否清楚地了解他嘗試達成的目的，它是否和組織所有成員做過有效的溝通，讓大家都明白這個目的(由外而內價值創造)
2.管理是否能清楚地提出一套它將如何達成預定目的的理論(化創見為企業→策略→組織的設計)
3.它是否能如先前的承諾，創造成效？(訂定目標→追蹤進度指標→發揮創意→績效平衡→訂定優先順位→分配資源→激勵員工→自我管理→達成使命)
接下來的步驟-2
第二：從整個管理團隊成績評估個別經理人。管理範疇超越絕大多數個人能力所及，因此，大多數組織均交由團隊來經營。
第三：身為社會公民的一份子，當我們測試管理在社會及公共部門能發揮怎樣的能耐時，必須先決定我們希望管理為我們創造什麼樣的價值。
精選文章) 未來在等待的人才
未來在等待的人才
前言 & 作者介紹
知識不再是力量，感性才是力量。
今後全世界渴望的人才，需要六種感性力量。
作者簡介 ：品克(Daniel H. Pink)
夢想‧趨勢‧實踐家知名趨勢寫手，曾於《哈佛商業評論》大膽提出「藝術碩士是新的商業學位」觀點。係暢銷書《自由工作者國度》（Free Agent Nation）作者、《連線》雜誌(Wired)特約編輯，前白宮講演撰稿員。
第一部：感性時代
右腦興起：感性才是力量
概述左右腦的主要差異，並解釋為何我們的大腦正是一個呈現當前趨勢的適切比喻。
富裕、亞洲和自動化
說明此三股力量將我們送入..感性時代的巨大潮流。
高感性‧高體會
--解釋何謂高感性及高體會。並舉證說明擁有這兩種能力的人，將可主導社會脈動。
右腦興起：感性才是力量
左腦萬能？
※語言是人類與禽獸的主要分別。語言存在於人的左腦，所以左腦比右腦重要。
※人有兩種思考模式，左腦負責循序思考；
右腦負責整體思考、辨識圖案及觀察。
錯誤兩極
科學事實
※左腦控制人體右半部；右腦控制人體左半部
※左腦是循序；右腦是整體
※左腦擅長文本，右腦專司背景
※左腦解析細節；右腦凝聚要旨
全腦新智—兩種思考方式我們都需要
富裕、亞洲和自動化
左向思考者的重要性相對降低、右向思考者的重要性相對增加---原因是
富裕(Abundance)
※物美價廉已經不能滿足，顧客追求的是美觀、獨特、趣味、有意義的商品(巫毒娃娃；水果架、蠟燭等)及自我實現的追求；探索生命的意義
亞洲(Asia)
※企業外包(GE 48%軟體—印度—兩萬人)
※金磚四國(2036年巴西超越德國與英國；2041年中國取代美國當老大、2028年俄羅斯稱霸歐洲大陸、2032年印度成第三大經濟體 )
自動化(automation)
※電腦勝過人腦(ex：西洋棋 P53)
高感性‧高體會
高感性與高體會 ※高感性—創造藝術性及精神性美感、辨認趨勢和機會、敘述精采故事及連結表面無關事物而成為創新(發明)的能力 ※高體會—體察他人感受、了解人際微妙互動、尋求自身和激發他人的生命喜悅以及超越紅塵俗務，尋求生命意義的能力。 企業實例： 通用汽車 Robert說：我們是藝術產業，我們的產品是藝術、娛樂、行動雕塑。只是湊巧也是交通工具罷了。 裕隆汽車：移動價值鏈
MBA與MFA
--哈佛商學院率取率10%
--洛杉磯分校藝術研究所3%
--麥肯錫MBA 61%→43%
IQ與EQ
--根據最新研究，IQ影響事業的比例有多高？
--高體會—關懷、照護、鼓舞他人能力，這些特長在許多職業至為關鍵--『關懷職種』
ex： 推薦閱讀日本漫畫『看護工向前衝』
金錢與意義
感性時代所帶來最大的改變—內心與靈魂。
例如：追求人生意義和性靈層面(在美國有一千萬成年人練習冥想、有一千五百萬人做瑜珈。
高感性時代來臨，問自己三個問題？
1.海外勞工是否比我更便宜
2.電腦是否比我更快？
3.我的工作在富裕時代是否還有未來？
第二部：高感性的六種力量
一、不只有功能，還重設計。
二、不只有論點，還說故事。
三、不只談專業，還須整合。
四、不只講邏輯，還給關懷。
五、不只能正經，還會玩樂。
六、不只顧賺錢，還重意義。
不只有功能，還重設計
光是堪用的產品、服務、體驗或生活型態，已經不夠了。如今無論為賺錢或成就感，都必須創作出好看、獨特，或令人感動的東西。
你是藝術家嗎？
要貶低設計很容易，說他只不過是裝飾罷了！但請抬頭看看四周，每一樣事物都是經過設計的—『設計』是典型的全腦綜合能力。 =實用與意涵的結合 →已成為自我實現與事業成就的關鍵能力 實例：日常用品：烤麵包機(99%的時間都是意涵，發揮實用的時間不到1%，那他為什麼不應該好看。)
練習簿時間：
1.設計筆記本： A：小筆記本(好的、不好的通通記上一筆) B：數位相機
2.閱讀設計雜誌、參觀設計博物館(網路、頻率)
3.卡林宣言50要點 www.karimrashid.com (在生活中培養對設計的敏感度)
4.參予第三次工業革命→成為設計師 Nike → http://www.stuffmag.com.tw/2006/10/24/nike-cosplay/
不只有論點，還說故事
現代人面對過量資訊，一昧據理力爭是不夠的，總有人會找到相反例證來反駁你的說法。想要說服別人、灌輸資訊，甚至說服自己都必須具備編織故事的能力。
認知科學家 羅傑‧身克(Roger C. Schank)說
--人類腦袋的原始設定並不適合理解邏輯，而適合理解故事。
銷售與故事：實例分享
※P129 紅酒的小故事(紀念母親→捐款)
※ㄚ原肥皂—自己的起心動念決定一切。
我們的生命就是由『故事』串連而成的。
練習簿時間：
延伸閱讀—說故事的力量 運用說故事的藝術來激勵、影響與 說服他人。從「我是誰」到「我知 道你的想法」，你必須瞭解的六大 故事，以及在何種情況下講述、說 明這些故事。
寫個極短篇—50字發揮無限創意。
加入故事坊—紐約中央車站→十元美金(故事亭)
故事大會串—參加各式說故事活動
A：台灣各地都有故事協會→每年的五月開始招生，9月-12月培訓上課→免費
B：郎祖筠—說故事老師培訓班
不只談專業，還須整合
工業時代和資訊時代需要專業和專才。但隨著白領工作或被外包出去或被軟體取代，與專業相反的才能也開始受到重視；也就是化零為整的整合能力。今日社會最需要的不是分析而是綜合—綜觀大趨勢、跨越藩籬、結合獨立元素成為全新好產品的能力。
想了解並開發整合能力，最好的方式之ㄧ就是學習繪畫→辨認關係
成功的關鍵在於敢於跳脫常規思考。常規是進步的敵人--發明家。崔佛貝利斯
綜觀全局---掌握關係之間的關係的能力
練習簿時間：
聆聽交響樂—傾聽各種聲音如何合而為一。
欣賞：柴可夫斯基 1812序曲
延伸閱讀—十倍力(Powers of Ten)
學畫畫—拓展『整合』能力的蹊徑之ㄧ
活動： 秀出您的自畫像。(陳聖沅2000年生，7歲)
不只講邏輯，還給關懷
邏輯思考是人類專屬能力之一。不過在一個資訊爆炸、分析工具日新月異的世界裏，光靠邏輯是不行的，想在未來繼續生存，必須了解他人的喜好需求、建立關係，並且展現同理心。
人是屬於『情緒』的動物。而情緒的展示櫥窗就是『臉部』，人的臉上有43條細微肌肉，牽引著臉部的變化，傳達你的情感。
領導力就是同理心。有領導力的人會揣想他人的感受，激勵、賦予他人生命意義。
實務：醫療新趨勢(醫生需要接受同理心的訓練課程，包括住到病房實習當病人)
練習簿時間：
誰的包包？IDEO—同理心訓練活動
接受演員訓練
做義工
不只能正經，還會玩樂
太多證據顯示多笑、保持愉悅心情、玩遊戲和幽默感，對健康及工作都能有極大好處。當然，該嚴肅時就該嚴肅，不過太過正經對事業不見得有益，對健康更有害。在感性時代，無論工作還是居家，都需要玩樂。
從大前研一『OFF學』會玩，才會成功，這本書如此暢銷就可以看出；玩樂一事對現今社會的人們來說有多麼嚮往，及其趨勢。
玩樂的相反並不是工作，而是消沉。玩樂就是開朗、隨性、歡樂、自信而且投入。
遊戲、幽默、愉悅感—帶動創造力、生產力
實例：遊戲橘子
練習簿時間：
延伸閱讀：
大前研一『OFF學』會玩，才會成功
※選擇您的終身興趣『三項鐵則』
1.可以持續
2.可以跟不同年齡層同好一起參予享受
3.選擇有發表機會的興趣
玩遊戲—線上免費遊戲
參加大笑俱樂部 活動：練習大笑 分享：Free Hugs
不只顧賺錢，還重意義
我們生活在一個物質極充裕的世界。無數人因此掙脫了營生桎梏，得以追求更深層的渴望；生命的目的、出世意義以及性靈追求。
現代人們豐衣足食，卻沒有目標，吃得飽卻不知為何而活？--您呢？
Q：經常認真思考人生意義、人生目的的夥伴？請舉手！
曲徑與迷宮(P248-249念一段)
理想的人生不應該是出於恐懼而追逐乳酪，他應該像是在曲徑裡前進，而旅途的本身，就是目的。(P250曲徑：創造、信仰、智慧、相信)
練習簿時間：
說謝謝—感恩出訪
強化、延長及增加正面記憶頻率的方法—良性循環。
實務作法：生日感謝清單、每日一感謝
二十和十的測驗—A到A+(鼓勵人們回顧生命)
Q：1.銀行帳戶有2千萬 2.只剩十年可活
你會做現在的工作嗎？你仍會堅持現有的生活方式嗎？--答案可以幫你釐清很多事
造訪曲徑(英國曲徑迷)
前言 & 作者介紹
知識不再是力量，感性才是力量。
今後全世界渴望的人才，需要六種感性力量。
作者簡介 ：品克(Daniel H. Pink)
夢想‧趨勢‧實踐家知名趨勢寫手，曾於《哈佛商業評論》大膽提出「藝術碩士是新的商業學位」觀點。係暢銷書《自由工作者國度》（Free Agent Nation）作者、《連線》雜誌(Wired)特約編輯，前白宮講演撰稿員。
第一部：感性時代
右腦興起：感性才是力量
概述左右腦的主要差異，並解釋為何我們的大腦正是一個呈現當前趨勢的適切比喻。
富裕、亞洲和自動化
說明此三股力量將我們送入..感性時代的巨大潮流。
高感性‧高體會
--解釋何謂高感性及高體會。並舉證說明擁有這兩種能力的人，將可主導社會脈動。
右腦興起：感性才是力量
左腦萬能？
※語言是人類與禽獸的主要分別。語言存在於人的左腦，所以左腦比右腦重要。
※人有兩種思考模式，左腦負責循序思考；
右腦負責整體思考、辨識圖案及觀察。
錯誤兩極
科學事實
※左腦控制人體右半部；右腦控制人體左半部
※左腦是循序；右腦是整體
※左腦擅長文本，右腦專司背景
※左腦解析細節；右腦凝聚要旨
全腦新智—兩種思考方式我們都需要
富裕、亞洲和自動化
左向思考者的重要性相對降低、右向思考者的重要性相對增加---原因是
富裕(Abundance)
※物美價廉已經不能滿足，顧客追求的是美觀、獨特、趣味、有意義的商品(巫毒娃娃；水果架、蠟燭等)及自我實現的追求；探索生命的意義
亞洲(Asia)
※企業外包(GE 48%軟體—印度—兩萬人)
※金磚四國(2036年巴西超越德國與英國；2041年中國取代美國當老大、2028年俄羅斯稱霸歐洲大陸、2032年印度成第三大經濟體 )
自動化(automation)
※電腦勝過人腦(ex：西洋棋 P53)
高感性‧高體會
高感性與高體會 ※高感性—創造藝術性及精神性美感、辨認趨勢和機會、敘述精采故事及連結表面無關事物而成為創新(發明)的能力 ※高體會—體察他人感受、了解人際微妙互動、尋求自身和激發他人的生命喜悅以及超越紅塵俗務，尋求生命意義的能力。 企業實例： 通用汽車 Robert說：我們是藝術產業，我們的產品是藝術、娛樂、行動雕塑。只是湊巧也是交通工具罷了。 裕隆汽車：移動價值鏈
MBA與MFA
--哈佛商學院率取率10%
--洛杉磯分校藝術研究所3%
--麥肯錫MBA 61%→43%
IQ與EQ
--根據最新研究，IQ影響事業的比例有多高？
--高體會—關懷、照護、鼓舞他人能力，這些特長在許多職業至為關鍵--『關懷職種』
ex： 推薦閱讀日本漫畫『看護工向前衝』
金錢與意義
感性時代所帶來最大的改變—內心與靈魂。
例如：追求人生意義和性靈層面(在美國有一千萬成年人練習冥想、有一千五百萬人做瑜珈。
高感性時代來臨，問自己三個問題？
1.海外勞工是否比我更便宜
2.電腦是否比我更快？
3.我的工作在富裕時代是否還有未來？
第二部：高感性的六種力量
一、不只有功能，還重設計。
二、不只有論點，還說故事。
三、不只談專業，還須整合。
四、不只講邏輯，還給關懷。
五、不只能正經，還會玩樂。
六、不只顧賺錢，還重意義。
不只有功能，還重設計
光是堪用的產品、服務、體驗或生活型態，已經不夠了。如今無論為賺錢或成就感，都必須創作出好看、獨特，或令人感動的東西。
你是藝術家嗎？
要貶低設計很容易，說他只不過是裝飾罷了！但請抬頭看看四周，每一樣事物都是經過設計的—『設計』是典型的全腦綜合能力。 =實用與意涵的結合 →已成為自我實現與事業成就的關鍵能力 實例：日常用品：烤麵包機(99%的時間都是意涵，發揮實用的時間不到1%，那他為什麼不應該好看。)
練習簿時間：
1.設計筆記本： A：小筆記本(好的、不好的通通記上一筆) B：數位相機
2.閱讀設計雜誌、參觀設計博物館(網路、頻率)
3.卡林宣言50要點 www.karimrashid.com (在生活中培養對設計的敏感度)
4.參予第三次工業革命→成為設計師 Nike → http://www.stuffmag.com.tw/2006/10/24/nike-cosplay/
不只有論點，還說故事
現代人面對過量資訊，一昧據理力爭是不夠的，總有人會找到相反例證來反駁你的說法。想要說服別人、灌輸資訊，甚至說服自己都必須具備編織故事的能力。
認知科學家 羅傑‧身克(Roger C. Schank)說
--人類腦袋的原始設定並不適合理解邏輯，而適合理解故事。
銷售與故事：實例分享
※P129 紅酒的小故事(紀念母親→捐款)
※ㄚ原肥皂—自己的起心動念決定一切。
我們的生命就是由『故事』串連而成的。
練習簿時間：
延伸閱讀—說故事的力量 運用說故事的藝術來激勵、影響與 說服他人。從「我是誰」到「我知 道你的想法」，你必須瞭解的六大 故事，以及在何種情況下講述、說 明這些故事。
寫個極短篇—50字發揮無限創意。
加入故事坊—紐約中央車站→十元美金(故事亭)
故事大會串—參加各式說故事活動
A：台灣各地都有故事協會→每年的五月開始招生，9月-12月培訓上課→免費
B：郎祖筠—說故事老師培訓班
不只談專業，還須整合
工業時代和資訊時代需要專業和專才。但隨著白領工作或被外包出去或被軟體取代，與專業相反的才能也開始受到重視；也就是化零為整的整合能力。今日社會最需要的不是分析而是綜合—綜觀大趨勢、跨越藩籬、結合獨立元素成為全新好產品的能力。
想了解並開發整合能力，最好的方式之ㄧ就是學習繪畫→辨認關係
成功的關鍵在於敢於跳脫常規思考。常規是進步的敵人--發明家。崔佛貝利斯
綜觀全局---掌握關係之間的關係的能力
練習簿時間：
聆聽交響樂—傾聽各種聲音如何合而為一。
欣賞：柴可夫斯基 1812序曲
延伸閱讀—十倍力(Powers of Ten)
學畫畫—拓展『整合』能力的蹊徑之ㄧ
活動： 秀出您的自畫像。(陳聖沅2000年生，7歲)
不只講邏輯，還給關懷
邏輯思考是人類專屬能力之一。不過在一個資訊爆炸、分析工具日新月異的世界裏，光靠邏輯是不行的，想在未來繼續生存，必須了解他人的喜好需求、建立關係，並且展現同理心。
人是屬於『情緒』的動物。而情緒的展示櫥窗就是『臉部』，人的臉上有43條細微肌肉，牽引著臉部的變化，傳達你的情感。
領導力就是同理心。有領導力的人會揣想他人的感受，激勵、賦予他人生命意義。
實務：醫療新趨勢(醫生需要接受同理心的訓練課程，包括住到病房實習當病人)
練習簿時間：
誰的包包？IDEO—同理心訓練活動
接受演員訓練
做義工
不只能正經，還會玩樂
太多證據顯示多笑、保持愉悅心情、玩遊戲和幽默感，對健康及工作都能有極大好處。當然，該嚴肅時就該嚴肅，不過太過正經對事業不見得有益，對健康更有害。在感性時代，無論工作還是居家，都需要玩樂。
從大前研一『OFF學』會玩，才會成功，這本書如此暢銷就可以看出；玩樂一事對現今社會的人們來說有多麼嚮往，及其趨勢。
玩樂的相反並不是工作，而是消沉。玩樂就是開朗、隨性、歡樂、自信而且投入。
遊戲、幽默、愉悅感—帶動創造力、生產力
實例：遊戲橘子
練習簿時間：
延伸閱讀：
大前研一『OFF學』會玩，才會成功
※選擇您的終身興趣『三項鐵則』
1.可以持續
2.可以跟不同年齡層同好一起參予享受
3.選擇有發表機會的興趣
玩遊戲—線上免費遊戲
參加大笑俱樂部 活動：練習大笑 分享：Free Hugs
不只顧賺錢，還重意義
我們生活在一個物質極充裕的世界。無數人因此掙脫了營生桎梏，得以追求更深層的渴望；生命的目的、出世意義以及性靈追求。
現代人們豐衣足食，卻沒有目標，吃得飽卻不知為何而活？--您呢？
Q：經常認真思考人生意義、人生目的的夥伴？請舉手！
曲徑與迷宮(P248-249念一段)
理想的人生不應該是出於恐懼而追逐乳酪，他應該像是在曲徑裡前進，而旅途的本身，就是目的。(P250曲徑：創造、信仰、智慧、相信)
練習簿時間：
說謝謝—感恩出訪
強化、延長及增加正面記憶頻率的方法—良性循環。
實務作法：生日感謝清單、每日一感謝
二十和十的測驗—A到A+(鼓勵人們回顧生命)
Q：1.銀行帳戶有2千萬 2.只剩十年可活
你會做現在的工作嗎？你仍會堅持現有的生活方式嗎？--答案可以幫你釐清很多事
造訪曲徑(英國曲徑迷)
精選文章) 發現你的天才
發現你的天才--34個天賦的禮物
發現我的天才—前言(1)
推薦語—彼得‧杜拉克說 大多數人被問及自己能力時，不是一臉茫然，就是誤判自己的主導特質。
專攻優點—本書中心思想
優良組織不應該只是接納員工各有差異的事實，更要進一步利用這些差異，適才適所，讓員工的天賦轉為真正的力量。
Q1：你認為自己每天有機會在工作中發揮所長嗎？
你擺對位置了嗎？
---根據蓋洛普的資料顯示，全球只有20%的員工覺得自己每天都在充分利用能力。
發現我的天才—前言(2)
一般組織都認為，每個人最大的成長空間在於他最弱的領域。但本書認為這只不過是『損害控制』--無助於員工或組織達到世界級水準。
本書提供一種評量(目前已超過2百萬人次調查)—34種主導特質(蓋洛普/180題/每題20秒反應)，從中了解自己的專屬五項特質—加以琢磨，將有可能讓能力發揮到極致。
人生若未能利用與生俱來的天賦---富蘭克林稱之：陰影下的日晷---本書為我們點燃一盞明燈。
發現我的天才—能力解構
構成能力的三要素： ---天賦、知識、技巧
1. 活出自信
華倫巴菲特說：我真的跟妳們沒兩樣，最大的差別可能是我每天起床後，有機會做自己想做的事。
能力需要錦上添花 --能力是一種活動中持續近乎完美的表現
優者更優，弱者更弱(M型社會)
--自信人生的三項重要原則
A：能力活動必須是常態的表現
**(週而復始、樂此不疲並表現卓越)
B：卓越不代表全才
C：將能力發揮極限才能脫穎而出
建立自信的三種革命性工具
A：區別天賦與能力
B：找出主要天賦的方法
C：形容天賦的共同語言
2.天賦無敵
知識+技巧≠天賦 --知識引進門 --技巧成不了神
天賦不滅
--天賦就是能帶來效益的重複性思想、感情或行為模式，天賦可以持久不變--與生俱來
天賦假不了，訓練真不了
※技巧決定一個人能否做某件事。 ※天賦一種不由自主的特質、讓人感覺舒 服。但得付出努力，才能將天賦轉成能力！
發現我的天才—發現能力源頭(1)
3. 忠於本能 --如何找出天賦~~當你從事某件事情感覺很好時，表示你可能在使用天賦！
※天賦有跡可尋，發現天賦的三個線索：渴望 快速學習(有慧根就學的快)滿意度(感覺對了)
※長期觀察自己的行為和感受是找出天賦的最佳方法。
發現我的天才—發現能力源頭(2)
4. 三十四種主導特質
發現我的天才—駕馭能力
大多數組織猶如在暗室裡拼湊起來的拼圖，每塊拼圖都是邊緣被磨掉、勉強拼湊上去的，但是，讓一點ㄦ的光線進入就會發現，十之八九的圖塊都擺錯了地方。
5.能力大問哉
Q1：是了解自己的能力或是了解自己的弱點比較能幫助你提升自己的優勢？ ※大部分的人的答案都一樣 ---了解自己的弱點比較重要！
Why1：害怕自己的弱點
Why2：害怕失敗
Why3：害怕真實的自己
Q2：天賦本色 (8個疑問？)
Q3：特質相似各擅勝場(33,000,000種組合)
Q4：物以類聚的入行檢測(EX：記者/適應、醫生/熱中解決問題/排難、教師/伯樂/體諒/個別、業務員/統率/行動/好勝等)
6.天賦本色
想磨亮某項主導特質，使其變成真正的力量，考驗著自我察覺能力與機智，而要磨練這五項主導特質，則必須窮究畢生的精力。
大問哉？ (P131-153)
1.專屬特質的排列順序有何重要性？(p132)
2.為什麼主導的形容詞不適合我？
3.為什麼我跟擁有某些相同特質的人不一樣？
4.有沒有剛好相反的主導特質？
5.如果不喜歡現有的主導特質，能不能發展新的？
6.專注於特質會不會使我越來越狹隘？
7.如何駕馭弱點？(五種駕馭先天弱點的創意策略)
8.我的主導特質能否顯示我的職業是否正確？
五種駕馭先天弱點的創意策略
1.想辦法稍加改進弱點 ※幾乎是所有工作的基本要求，例如： ((表達自己、傾聽、準時上班、負責任等)) ※應具備的特質：溝通、體諒、紀律、責任 ※如果沒有；就要想辦法改進，因為這些弱點會破壞你原本具有的優勢。
2.設計支援方法 (PDA)
3.利用擅長的主導特質掩護弱點
4.找個互補的最佳拍檔
5.放棄弱點—忽視它
7.以能用人，因能而異
如果你有『個別』的特質，恭喜妳，這是一個卓越管理人很重要的特質，她會依員工的天賦，清楚的設定工作目標及讚賞表現好的同仁。
8.員工大不同
一視同仁等於一事無成
找對人作對事
與您過招：A：分享夥伴的專屬特質
B：花三分鐘想想：
1.請您分享您的專屬特質
2.並說說看，了解自己的專屬特質後，有沒有什麼具體的想法值得行動？
※參考P222，可以從這裡切入並深入了解發揮天賦喔！
9.能力為企業之本
大多數徵人廣告寫著：專業、經驗和技巧 卻對無法改變的特質—『天賦』隻字未提
誰有能力誰老大
核心前提：
1.每個人的天賦都是持久而獨特的
2.每個人的最大成長空間是他最擅長的
依據這兩項前提，組織才能順利讓同仁有所發揮，因此組織將出現以下改變：
1.一開始就挑對人
2.解決員工自認『職務沒有發揮空間』
---重視表現結果，少強調政策、職稱等
3.將訓練預算花在了解、發展他的能力 4.幫助、獎勵員工的表現
推薦閱讀—首先，打破成規
以能取人
完美的甄選包括—招募、面談、評估、教育及追蹤等等。本書將此簡化成五個連續步驟：
1.甄選方法：選擇一種評估天賦的工具上
2.研究每種職務表現最好的人—制定標準 (同時效度 P206)
3.讓組織上下學習天賦語言(求才廣告P208)
4.為全公司建立一套主導特質側寫資料 兩大功能： A：快速瞭解公司特色 B：可以引導同仁協助他們的發展
5.研究評估天賦與其後表現的關聯
表現比一比---管理員工表現
三方向
一、員工對營運的影響
二、員工對內部、外部客戶的影響(P217)
三、員工對其他員工的影響(P218.219)
其他方法： 1.Balanced Scorecard(P220) 2.※面談： A：主管訪談—P222 B：人資訪談—P223
人才拼圖—引導員工發展生涯
建立以能力為基礎的組織，最後的一項障礙是：過度擢昇(彼得原理)
本書建議採取兩個基本步驟：
A：建立更多升遷管道—(P227) B：改變職稱構造—(P228)
馬特‧瑞德利《23對染色體，解讀創生奧秘的生命之書》中，長期調查得到一個令人難以置信的結果---組織越推崇員工，員工越健康—(P229)
發現我的天才—前言(1)
推薦語—彼得‧杜拉克說 大多數人被問及自己能力時，不是一臉茫然，就是誤判自己的主導特質。
專攻優點—本書中心思想
優良組織不應該只是接納員工各有差異的事實，更要進一步利用這些差異，適才適所，讓員工的天賦轉為真正的力量。
Q1：你認為自己每天有機會在工作中發揮所長嗎？
你擺對位置了嗎？
---根據蓋洛普的資料顯示，全球只有20%的員工覺得自己每天都在充分利用能力。
發現我的天才—前言(2)
一般組織都認為，每個人最大的成長空間在於他最弱的領域。但本書認為這只不過是『損害控制』--無助於員工或組織達到世界級水準。
本書提供一種評量(目前已超過2百萬人次調查)—34種主導特質(蓋洛普/180題/每題20秒反應)，從中了解自己的專屬五項特質—加以琢磨，將有可能讓能力發揮到極致。
人生若未能利用與生俱來的天賦---富蘭克林稱之：陰影下的日晷---本書為我們點燃一盞明燈。
發現我的天才—能力解構
構成能力的三要素： ---天賦、知識、技巧
1. 活出自信
華倫巴菲特說：我真的跟妳們沒兩樣，最大的差別可能是我每天起床後，有機會做自己想做的事。
能力需要錦上添花 --能力是一種活動中持續近乎完美的表現
優者更優，弱者更弱(M型社會)
--自信人生的三項重要原則
A：能力活動必須是常態的表現
**(週而復始、樂此不疲並表現卓越)
B：卓越不代表全才
C：將能力發揮極限才能脫穎而出
建立自信的三種革命性工具
A：區別天賦與能力
B：找出主要天賦的方法
C：形容天賦的共同語言
2.天賦無敵
知識+技巧≠天賦 --知識引進門 --技巧成不了神
天賦不滅
--天賦就是能帶來效益的重複性思想、感情或行為模式，天賦可以持久不變--與生俱來
天賦假不了，訓練真不了
※技巧決定一個人能否做某件事。 ※天賦一種不由自主的特質、讓人感覺舒 服。但得付出努力，才能將天賦轉成能力！
發現我的天才—發現能力源頭(1)
3. 忠於本能 --如何找出天賦~~當你從事某件事情感覺很好時，表示你可能在使用天賦！
※天賦有跡可尋，發現天賦的三個線索：渴望 快速學習(有慧根就學的快)滿意度(感覺對了)
※長期觀察自己的行為和感受是找出天賦的最佳方法。
發現我的天才—發現能力源頭(2)
4. 三十四種主導特質
發現我的天才—駕馭能力
大多數組織猶如在暗室裡拼湊起來的拼圖，每塊拼圖都是邊緣被磨掉、勉強拼湊上去的，但是，讓一點ㄦ的光線進入就會發現，十之八九的圖塊都擺錯了地方。
5.能力大問哉
Q1：是了解自己的能力或是了解自己的弱點比較能幫助你提升自己的優勢？ ※大部分的人的答案都一樣 ---了解自己的弱點比較重要！
Why1：害怕自己的弱點
Why2：害怕失敗
Why3：害怕真實的自己
Q2：天賦本色 (8個疑問？)
Q3：特質相似各擅勝場(33,000,000種組合)
Q4：物以類聚的入行檢測(EX：記者/適應、醫生/熱中解決問題/排難、教師/伯樂/體諒/個別、業務員/統率/行動/好勝等)
6.天賦本色
想磨亮某項主導特質，使其變成真正的力量，考驗著自我察覺能力與機智，而要磨練這五項主導特質，則必須窮究畢生的精力。
大問哉？ (P131-153)
1.專屬特質的排列順序有何重要性？(p132)
2.為什麼主導的形容詞不適合我？
3.為什麼我跟擁有某些相同特質的人不一樣？
4.有沒有剛好相反的主導特質？
5.如果不喜歡現有的主導特質，能不能發展新的？
6.專注於特質會不會使我越來越狹隘？
7.如何駕馭弱點？(五種駕馭先天弱點的創意策略)
8.我的主導特質能否顯示我的職業是否正確？
五種駕馭先天弱點的創意策略
1.想辦法稍加改進弱點 ※幾乎是所有工作的基本要求，例如： ((表達自己、傾聽、準時上班、負責任等)) ※應具備的特質：溝通、體諒、紀律、責任 ※如果沒有；就要想辦法改進，因為這些弱點會破壞你原本具有的優勢。
2.設計支援方法 (PDA)
3.利用擅長的主導特質掩護弱點
4.找個互補的最佳拍檔
5.放棄弱點—忽視它
7.以能用人，因能而異
如果你有『個別』的特質，恭喜妳，這是一個卓越管理人很重要的特質，她會依員工的天賦，清楚的設定工作目標及讚賞表現好的同仁。
8.員工大不同
一視同仁等於一事無成
找對人作對事
與您過招：A：分享夥伴的專屬特質
B：花三分鐘想想：
1.請您分享您的專屬特質
2.並說說看，了解自己的專屬特質後，有沒有什麼具體的想法值得行動？
※參考P222，可以從這裡切入並深入了解發揮天賦喔！
9.能力為企業之本
大多數徵人廣告寫著：專業、經驗和技巧 卻對無法改變的特質—『天賦』隻字未提
誰有能力誰老大
核心前提：
1.每個人的天賦都是持久而獨特的
2.每個人的最大成長空間是他最擅長的
依據這兩項前提，組織才能順利讓同仁有所發揮，因此組織將出現以下改變：
1.一開始就挑對人
2.解決員工自認『職務沒有發揮空間』
---重視表現結果，少強調政策、職稱等
3.將訓練預算花在了解、發展他的能力 4.幫助、獎勵員工的表現
推薦閱讀—首先，打破成規
以能取人
完美的甄選包括—招募、面談、評估、教育及追蹤等等。本書將此簡化成五個連續步驟：
1.甄選方法：選擇一種評估天賦的工具上
2.研究每種職務表現最好的人—制定標準 (同時效度 P206)
3.讓組織上下學習天賦語言(求才廣告P208)
4.為全公司建立一套主導特質側寫資料 兩大功能： A：快速瞭解公司特色 B：可以引導同仁協助他們的發展
5.研究評估天賦與其後表現的關聯
表現比一比---管理員工表現
三方向
一、員工對營運的影響
二、員工對內部、外部客戶的影響(P217)
三、員工對其他員工的影響(P218.219)
其他方法： 1.Balanced Scorecard(P220) 2.※面談： A：主管訪談—P222 B：人資訪談—P223
人才拼圖—引導員工發展生涯
建立以能力為基礎的組織，最後的一項障礙是：過度擢昇(彼得原理)
本書建議採取兩個基本步驟：
A：建立更多升遷管道—(P227) B：改變職稱構造—(P228)
馬特‧瑞德利《23對染色體，解讀創生奧秘的生命之書》中，長期調查得到一個令人難以置信的結果---組織越推崇員工，員工越健康—(P229)
精選文章) 每一天都是你的代表作 『郵差佛雷德給全球企業的啟示』
每一天都是你的代表作 (郵差佛雷德給全球企業的啟示)
我所遇到的第一個佛列德
分享1：說說故事的佛列德是怎麼樣的一個人
到處都有佛列德(滑稽、盡責、慷慨、貼心…)
分享2：你是個『佛列德』嗎？說說你的故事。或者分享您曾經看過、聽過的『佛列德』故事
怎樣做個佛列德(四要素)part1
工作的平凡或偉大，快樂或痛苦、積極或消極，通通取決於當事人~
對於大多數的人—工作只不過是一份工作，只有真正喜歡它，工作才可能是一種使命(共好—松鼠的精神：作有價值的工作！)
沒人能阻止你選擇卓越，每天問自己一個關鍵問題：你今天做了什麼有意義的事情？---大多數的人都渴望體現自身的價值！
怎樣做個佛列德(四要素) part2
培養佛列德(四方法)
結語：傳播佛列德
1.找出你生活中的佛列德
2.對他人的貢獻予以認可
3.回報他們的最佳方式，就是自己也做佛列德
我所遇到的第一個佛列德
分享1：說說故事的佛列德是怎麼樣的一個人
到處都有佛列德(滑稽、盡責、慷慨、貼心…)
分享2：你是個『佛列德』嗎？說說你的故事。或者分享您曾經看過、聽過的『佛列德』故事
怎樣做個佛列德(四要素)part1
工作的平凡或偉大，快樂或痛苦、積極或消極，通通取決於當事人~
對於大多數的人—工作只不過是一份工作，只有真正喜歡它，工作才可能是一種使命(共好—松鼠的精神：作有價值的工作！)
沒人能阻止你選擇卓越，每天問自己一個關鍵問題：你今天做了什麼有意義的事情？---大多數的人都渴望體現自身的價值！
怎樣做個佛列德(四要素) part2
培養佛列德(四方法)
結語：傳播佛列德
1.找出你生活中的佛列德
2.對他人的貢獻予以認可
3.回報他們的最佳方式，就是自己也做佛列德
精選文章) 換個思考 換種人生
換個思考 換種人生---11項必備的思維技巧 
思考模式的價值
改變思考模式的影響力
精通思考流程思考是一種訓練—經過磨練就能精益求精思考是什麼？
想想看---為什麼要學習思考？
您認為思考是什麼？思考模式的價值 –前言
一個人想要改變，但遇到的最大挑戰是：
--感覺 (克服自己的情緒)
受教育≠換腦袋
英國哲學家培根(Francis Bacon)說：
『知識本身並不是力量；知識只有掌握在善於思考的人手中，才有價值。』
思考模式的價值 –優勢
一、為好的結果奠立基礎
※種瓜得瓜；種豆得豆。(好的種籽很重要)
※布里斯托《信念的魔力》：成功人士都
是藉著思考成功，手只是用來輔助大腦。二、增進潛能
※所羅門國王：心怎麼思量，為人就怎樣
※發揮潛能要從『進步』開始，而進步通常就
差一個好的構想。
※未來成功最大的障礙—就是今天的想法！三、衍生更多好的想法
※請夥伴唸P22，關於習慣。
※雨果說：『我們可以抵抗武力入侵，卻抵
抗不了觀念入侵。』
※失敗者的思想集中於求生存；
一般人的思想集中於維持現況；
成功者的思想集中於求進步。
※99.9%的員工都一樣—他們不去思考(P27威爾許)
您呢？請想想看…
改變思考模式的影響力
心理建設
※改變不會自然發生
※改變十分困難
※改變值得投資
※餽贈他人的最佳禮物
小說家 托爾斯泰說：每個人都想改變世界，卻沒有人想改變自己~~
改變思考模式的影響力—六大步驟
思考模式改變，信念也會改變
信念改變，期望也會改變
期望改變，態度也會改變(P38關於態度)
態度改變，行為也會改變
行為改變，表現也會改變
表現改變，人生也會改變
請對自己負責！(P35中段)
精通思考流程
方法：
1.接觸好的思考來源
2.接觸思考高手
3.選擇好想法思考
4.付諸行動
5.允許情緒激發好想法
6.重複過程
換個思考 換種人生—第二部
思考技巧1-5
技巧一：獲取宏觀思考的智慧
技巧二：發揮專一思考的潛力
技巧三：發現創意思考的樂趣
技巧四：明白務實思考的重要
技巧五：釋放策略思考的力量技巧一：獲取宏觀思考的智慧(1)
就好像把畫面放大一點；這樣不但拓展了
你的眼界；也擴大了你著力的範圍。
宏觀人的特質有：
※不斷的學習
※專注的傾聽：傾聽活動(2)
※視野開闊
※盡情過活
技巧一：獲取宏觀思考的智慧(2)
WHY：
1.激發領導能力
2.鎖定目標
3.看見別人的視野
4.促進團隊合作
5.避免落入俗套
6.畫出新領域HOW：
1.不要追求確定
2.記取經驗教訓
3.廣徵雅言
4.拓展自我領域
技巧二：發揮專一思考的潛力(1)
一般人常常同時處理多項事務；但工作交互進行會降低效率；最高可達四成。Why：
1.把能量集中於目標
2.提供時間發展構想
3.使目標明確
4.更上一層樓
What：
1.要有選擇性，所以要認清優先順序
2.發覺自己的天賦
3.發展夢想HOW：
1.排出干擾
2.找時間思考*(時間管理)
3.讓要事不斷現身
4.設定目標
5.審視進展
Action：
1.拿出行事曆
2.挑選思考地點
3.找出目標與夢想
4.想想看應該怎麼做
5.你可能必須放棄一些事情，才能完成重大而且會影響你一輩子的事情
技巧三：發現創意思考的樂趣(1)
根據研究顯示，五歲兒童中90%具有高度創意，其中許多卻否定自己的天賦。why？創意人的特質：
1.重視構想(可訓練)
2.探索更多選擇(P105)
3.不排斥模祾兩可
4.為離經叛道歡呼
※串連不連貫處(P107)
6.不害怕失敗為什麼要創意思考：
1.增加價值
2.增加創意
3.增加魅力(具磁性)
4.學到更多
5.挑戰現況(也能解決問題，ex：貓王遺孀)發現創意思考的樂趣：
1.除去創意的殺手(P114)
2.提出對的問題
3.開發具有創意的環境(老闆扮演重要關鍵角色)
※負面環境—每分鐘可扼殺數千個絕佳構想。
※創意來自於信任，信任直覺；信任夥伴。
※注重發明，也要革新—多選擇權也很重要(P118)
4.多與創意人相處
5.走出框框—接觸新的模式(旅行、讀書等等)找出槓桿點—進入創新賽局(管理雜誌386期)
94%的研發費用根本做不出賺錢的商品。但是創新是目前企業生存最大必備條件！
Step1：找出創新地圖
Step2：找出創新槓桿點
Step3：找出利益平衡點
技巧四：明白務實思考的重要(1)
你不能在半空中蓋房子，蓋房子需要堅實的基礎，構想和計畫也一樣。
領導人可能面臨的四大挑戰：(P126)
※影響變化
※解決衝突
※培養領導人
※做出困難決定
檢視現實環境--(與創意思考兩者最大不同)技巧四：明白務實思考的重要(2)
為什麼要務實思考？
1.降低負面風險
2.提供目標與行動方針
3.改變的觸媒
4.產生安全感
5.提升信用(P131)
6.提供築夢根基
7.是深陷困境者的朋友
8.讓夢想成真
How
1.培養欣賞事實的能力
2.做好準備工作
3.仔細考慮正反面 (挖掘真相)
4.想像最遭情況
5.設法運用資源
技巧五：釋放策略思考的力量(1)
大多數的人花在暑假計畫的時間，比規劃人生的時間還要多。
當情況不允許失敗，策略思考就是你最好的選擇。
計畫生活，活出計畫—省思：你做計畫嗎？你如何計畫時間年、月、週或是『船到橋頭自然直』什麼計畫都不做？技巧五：釋放策略思考的力量(2)
為什麼要策略思考
1.化繁為簡
2.針對重點提問
3.因地制宜—連結、橋樑
4.為未知的明天做好準備
※(P149彼得杜拉克)
5.降低犯錯可能
6.影響他人—讓他人追隨
How
1.拆解問題
2.詢問『怎麼做』前，先問『為什麼』--釐清問題(與QBQ的差異)
3.認清真正的問題與目標
4.檢視資源
5.展開計畫行動
6.把對的人放在對的位置
7.不斷重複
換個思考 換種人生(PartⅡ 技巧6-11)
技巧六：感覺樂觀思考的能量技巧七：接納反省思考的教訓
技巧八：質疑從眾思考的接受度
技巧九：鼓勵共同思考的參與性
技巧十：體驗無私思考的滿足感
技巧十一：享受核心思考的收益力
結語：肺腑之言
技巧六：感覺樂觀思考的能量不相信自己有能力的人，就沒有能力；但假如您相信你能，你就能。這就是樂觀思考的力量！
如果你的想法偏向悲觀，那麼試問自己，有人始終悲觀又非常成功嗎？
二十一世紀新顯學：
第一堂「正面思考」學校課程問世
A：練習正面思考(把負面的想法從心中踢出)
B：有趣的正面思考心理測驗
C：你是樂觀的人嗎？——樂觀量表（LOT-R）
技巧七：接納反省思考的教訓
接納教訓，你能夠以成熟的心情看待過去的興奮刺激，也能依據事實與邏輯檢視悲劇反省思考的三大價值：
1.洞察情勢
2.始終連接上生命發展的軌道
3.為未來提供建議與方向
借用他人智慧：從反省中學習，不一定要用自己的親身經歷。
技巧八：質疑從眾思考的接受度如果你想成功，需要思考的不是怎麼做最順應潮流，而是怎麼做最好。
最大的困難不在於發展新觀念，而在於逃脫舊觀念。
大多數人都接受的觀念，就代表公正、平等？
找到內心的聲音--逆向思考
技巧九：鼓勵共同思考的參與性你知道兩匹馬合力拉動的重量，比單匹馬拉動的重量還大嗎？這種加乘作用來自於合作。
善於思考的人，尤其是也善於領導的人，都明白共同思考的力量。
三個臭皮匠勝過一個諸葛亮
把自己和別人的想法結合，將會得到前所未有的想法。
技巧十：體驗無私思考的滿足感真正偉大的事業，是把產品用來幫助人，而非營業，利潤回隨之而來。 (Service First and Sales Later)
無私的付出=發現了人生的意義
提升他人價值的心願，也提升了自己的價值！
實例：卡佛—從學藝術到農業，只是因為學藝術對黑人同胞沒有益處，他的一生都專注在如何服務、幫助他人。(台灣：慈濟的大愛)
技巧十一：享受核心思考的收益力你真正想做到什麼？除去不真正在意的一切之後，最後必須完成的是什麼？※核心價值？
實踐核心思考
1.花五分鐘，初步的想想、寫下並試著分享
2.試問1：你知道自己的核心價值、終極目標？ 知道自己現在為什麼從事這一行嗎？
3.試問2：為你的人生或事業選一個主要目標，
並依據『如何做』的步驟，完成後並分享~
職業：_______婚姻：_______
親子：_______休閒：_______
服務：_______人生目標：_________結語：肺腑之言
你的思考比任何事更能影響你的生活，只要改變思考，一定就能改變人生，甚至改變他人的生活。
思考模式的價值
改變思考模式的影響力
精通思考流程思考是一種訓練—經過磨練就能精益求精思考是什麼？
想想看---為什麼要學習思考？
您認為思考是什麼？思考模式的價值 –前言
一個人想要改變，但遇到的最大挑戰是：
--感覺 (克服自己的情緒)
受教育≠換腦袋
英國哲學家培根(Francis Bacon)說：
『知識本身並不是力量；知識只有掌握在善於思考的人手中，才有價值。』
思考模式的價值 –優勢
一、為好的結果奠立基礎
※種瓜得瓜；種豆得豆。(好的種籽很重要)
※布里斯托《信念的魔力》：成功人士都
是藉著思考成功，手只是用來輔助大腦。二、增進潛能
※所羅門國王：心怎麼思量，為人就怎樣
※發揮潛能要從『進步』開始，而進步通常就
差一個好的構想。
※未來成功最大的障礙—就是今天的想法！三、衍生更多好的想法
※請夥伴唸P22，關於習慣。
※雨果說：『我們可以抵抗武力入侵，卻抵
抗不了觀念入侵。』
※失敗者的思想集中於求生存；
一般人的思想集中於維持現況；
成功者的思想集中於求進步。
※99.9%的員工都一樣—他們不去思考(P27威爾許)
您呢？請想想看…
改變思考模式的影響力
心理建設
※改變不會自然發生
※改變十分困難
※改變值得投資
※餽贈他人的最佳禮物
小說家 托爾斯泰說：每個人都想改變世界，卻沒有人想改變自己~~
改變思考模式的影響力—六大步驟
思考模式改變，信念也會改變
信念改變，期望也會改變
期望改變，態度也會改變(P38關於態度)
態度改變，行為也會改變
行為改變，表現也會改變
表現改變，人生也會改變
請對自己負責！(P35中段)
精通思考流程
方法：
1.接觸好的思考來源
2.接觸思考高手
3.選擇好想法思考
4.付諸行動
5.允許情緒激發好想法
6.重複過程
換個思考 換種人生—第二部
思考技巧1-5
技巧一：獲取宏觀思考的智慧
技巧二：發揮專一思考的潛力
技巧三：發現創意思考的樂趣
技巧四：明白務實思考的重要
技巧五：釋放策略思考的力量技巧一：獲取宏觀思考的智慧(1)
就好像把畫面放大一點；這樣不但拓展了
你的眼界；也擴大了你著力的範圍。
宏觀人的特質有：
※不斷的學習
※專注的傾聽：傾聽活動(2)
※視野開闊
※盡情過活
技巧一：獲取宏觀思考的智慧(2)
WHY：
1.激發領導能力
2.鎖定目標
3.看見別人的視野
4.促進團隊合作
5.避免落入俗套
6.畫出新領域HOW：
1.不要追求確定
2.記取經驗教訓
3.廣徵雅言
4.拓展自我領域
技巧二：發揮專一思考的潛力(1)
一般人常常同時處理多項事務；但工作交互進行會降低效率；最高可達四成。Why：
1.把能量集中於目標
2.提供時間發展構想
3.使目標明確
4.更上一層樓
What：
1.要有選擇性，所以要認清優先順序
2.發覺自己的天賦
3.發展夢想HOW：
1.排出干擾
2.找時間思考*(時間管理)
3.讓要事不斷現身
4.設定目標
5.審視進展
Action：
1.拿出行事曆
2.挑選思考地點
3.找出目標與夢想
4.想想看應該怎麼做
5.你可能必須放棄一些事情，才能完成重大而且會影響你一輩子的事情
技巧三：發現創意思考的樂趣(1)
根據研究顯示，五歲兒童中90%具有高度創意，其中許多卻否定自己的天賦。why？創意人的特質：
1.重視構想(可訓練)
2.探索更多選擇(P105)
3.不排斥模祾兩可
4.為離經叛道歡呼
※串連不連貫處(P107)
6.不害怕失敗為什麼要創意思考：
1.增加價值
2.增加創意
3.增加魅力(具磁性)
4.學到更多
5.挑戰現況(也能解決問題，ex：貓王遺孀)發現創意思考的樂趣：
1.除去創意的殺手(P114)
2.提出對的問題
3.開發具有創意的環境(老闆扮演重要關鍵角色)
※負面環境—每分鐘可扼殺數千個絕佳構想。
※創意來自於信任，信任直覺；信任夥伴。
※注重發明，也要革新—多選擇權也很重要(P118)
4.多與創意人相處
5.走出框框—接觸新的模式(旅行、讀書等等)找出槓桿點—進入創新賽局(管理雜誌386期)
94%的研發費用根本做不出賺錢的商品。但是創新是目前企業生存最大必備條件！
Step1：找出創新地圖
Step2：找出創新槓桿點
Step3：找出利益平衡點
技巧四：明白務實思考的重要(1)
你不能在半空中蓋房子，蓋房子需要堅實的基礎，構想和計畫也一樣。
領導人可能面臨的四大挑戰：(P126)
※影響變化
※解決衝突
※培養領導人
※做出困難決定
檢視現實環境--(與創意思考兩者最大不同)技巧四：明白務實思考的重要(2)
為什麼要務實思考？
1.降低負面風險
2.提供目標與行動方針
3.改變的觸媒
4.產生安全感
5.提升信用(P131)
6.提供築夢根基
7.是深陷困境者的朋友
8.讓夢想成真
How
1.培養欣賞事實的能力
2.做好準備工作
3.仔細考慮正反面 (挖掘真相)
4.想像最遭情況
5.設法運用資源
技巧五：釋放策略思考的力量(1)
大多數的人花在暑假計畫的時間，比規劃人生的時間還要多。
當情況不允許失敗，策略思考就是你最好的選擇。
計畫生活，活出計畫—省思：你做計畫嗎？你如何計畫時間年、月、週或是『船到橋頭自然直』什麼計畫都不做？技巧五：釋放策略思考的力量(2)
為什麼要策略思考
1.化繁為簡
2.針對重點提問
3.因地制宜—連結、橋樑
4.為未知的明天做好準備
※(P149彼得杜拉克)
5.降低犯錯可能
6.影響他人—讓他人追隨
How
1.拆解問題
2.詢問『怎麼做』前，先問『為什麼』--釐清問題(與QBQ的差異)
3.認清真正的問題與目標
4.檢視資源
5.展開計畫行動
6.把對的人放在對的位置
7.不斷重複
換個思考 換種人生(PartⅡ 技巧6-11)
技巧六：感覺樂觀思考的能量技巧七：接納反省思考的教訓
技巧八：質疑從眾思考的接受度
技巧九：鼓勵共同思考的參與性
技巧十：體驗無私思考的滿足感
技巧十一：享受核心思考的收益力
結語：肺腑之言
技巧六：感覺樂觀思考的能量不相信自己有能力的人，就沒有能力；但假如您相信你能，你就能。這就是樂觀思考的力量！
如果你的想法偏向悲觀，那麼試問自己，有人始終悲觀又非常成功嗎？
二十一世紀新顯學：
第一堂「正面思考」學校課程問世
A：練習正面思考(把負面的想法從心中踢出)
B：有趣的正面思考心理測驗
C：你是樂觀的人嗎？——樂觀量表（LOT-R）
技巧七：接納反省思考的教訓
接納教訓，你能夠以成熟的心情看待過去的興奮刺激，也能依據事實與邏輯檢視悲劇反省思考的三大價值：
1.洞察情勢
2.始終連接上生命發展的軌道
3.為未來提供建議與方向
借用他人智慧：從反省中學習，不一定要用自己的親身經歷。
技巧八：質疑從眾思考的接受度如果你想成功，需要思考的不是怎麼做最順應潮流，而是怎麼做最好。
最大的困難不在於發展新觀念，而在於逃脫舊觀念。
大多數人都接受的觀念，就代表公正、平等？
找到內心的聲音--逆向思考
技巧九：鼓勵共同思考的參與性你知道兩匹馬合力拉動的重量，比單匹馬拉動的重量還大嗎？這種加乘作用來自於合作。
善於思考的人，尤其是也善於領導的人，都明白共同思考的力量。
三個臭皮匠勝過一個諸葛亮
把自己和別人的想法結合，將會得到前所未有的想法。
技巧十：體驗無私思考的滿足感真正偉大的事業，是把產品用來幫助人，而非營業，利潤回隨之而來。 (Service First and Sales Later)
無私的付出=發現了人生的意義
提升他人價值的心願，也提升了自己的價值！
實例：卡佛—從學藝術到農業，只是因為學藝術對黑人同胞沒有益處，他的一生都專注在如何服務、幫助他人。(台灣：慈濟的大愛)
技巧十一：享受核心思考的收益力你真正想做到什麼？除去不真正在意的一切之後，最後必須完成的是什麼？※核心價值？
實踐核心思考
1.花五分鐘，初步的想想、寫下並試著分享
2.試問1：你知道自己的核心價值、終極目標？ 知道自己現在為什麼從事這一行嗎？
3.試問2：為你的人生或事業選一個主要目標，
並依據『如何做』的步驟，完成後並分享~
職業：_______婚姻：_______
親子：_______休閒：_______
服務：_______人生目標：_________結語：肺腑之言
你的思考比任何事更能影響你的生活，只要改變思考，一定就能改變人生，甚至改變他人的生活。
精選文章) 鯨魚哲學 Whale Done
鯨魚哲學 Whale Done
緣起
Ken Blanchard 常被CEO/Managers 問到: 如果有一個原則可以拿回去立刻使用, 在最短的時間內造成組織的不同而改進績效, 那會是什麼?
開始去抓住人們做對之處!
它們是怎麼辦到的？
認識殺人鯨
影片欣賞
Orlando Sea world
Believe相信
http://www.seaworld.org/animal-info/info-books/killer-whale/believe/index.htm
認識殺人鯨 Killer Whale
虎鯨(海豚科)
小型母系群體
最大身長體重紀錄：
雄─9m、5,600kg
雌─7.9m、3,800kg
壽命：
雄─50~60年
雌─80~90年
虎鯨終年皆可生產，平均生殖間隔為5年，成年雌鯨在過了40歲之後通常就不再生育。由研究結果推測，其懷孕期約15至18個月。雖然幼鯨很早就開始攝食固體食物，但哺乳期至少會持續達1年以上，通常要到2歲大左右才會完全斷奶。
叫好！= 鯨魚哲學
Well done！=Whale done！
幫助每一個人成為自我激勵的人(自我檢視與肯定)
正面關係的威力 (The Power of Positive Relationships)
訓練殺人鯨 與 激勵人有何關連？
~~都是在於正面、有效的關係~~
營造正面關係的三大關鍵 (Whale Done Keys)
建立信賴
強調正面之處(當出現錯誤時)重新指示(轉移方向)
建立信賴—方法
強調正面之處
當你越注意一項行為；他越會重複出現！
不是刻意強調正面；而是相信潛能無限！
說些好話吧！為進步讚美！
~~『叫好』的成就褒揚式回應~~
馬上讚美對方
明確指出對方做對或幾乎做對的事情
分享你對她(他)們所做之事的正面感受
鼓勵他們繼續保持良好的表現
共好：野雁的天賦
符合真心的鼓勵/讚美/喝采
T-Timely 及時的
R-Responsive 回應的
U-Unconditional 無條件的
E-Enthusiastic 熱情的★
(當出現錯誤時)重新指示
勿當『海鷗型』主管
錯誤糾舉(逮到別人做錯事)
請當『教練型』主管
成就褒揚(讚揚別人把事做好)
表現管理法的ABC
A：催化劑(Activator)
引發表現的任何元素— 最普遍的是『目標』
B：行為(Behavior)
引發的表現
C：結果(Consequence)
你對表現的反應四種結果
1.毫無反應
2.否定式回應
3.轉移方向 ★扭轉士氣低落最有效的方法
4.肯定式回應
轉移方向的方法
說明錯誤或問題時，盡快、盡可能清楚，而且不帶任何怪罪意味。
指出對方所犯錯誤的負面衝擊。
可以的話，承擔起未把工作交代清楚的責任。
詳細解說工作，確定對方已經充分了解。
表達你對對方持續的信心與信任。
★『教練』一書中，談到糾正的步驟~~
『教練』糾正的步驟
明確的告訴同仁問題出在哪裡，不要模糊的暗示同仁。
說出內心感受，讓同仁體會您對問題的重視
像同仁說明如不能改善，會有什麼嚴重的後果
堅定且沉默的看著同仁，等待同仁的正面回應
請同仁指出實際改善的方法
討論彼此同意的監督方式，並給予所需的幫助
肯定幹部過去正確的行為，相信幹部可以有所改善
★開口問--問出期望的獎勵
分享你期望的短期與長期激勵│獎勵您的方法
你知道您部屬期望你如何激勵她們嗎？
切忌自以為是知道可以激勵某人的是什麼？
鯨魚哲學＝未來的競爭優勢
正面的關係是無法模仿的，也是企業的競爭優勢！
當同仁願意信任你、尊敬你，而且相信你所訂的目標，那麼自然願意同樣的對待你們的客戶
這是競爭對手唯一無法偷走的---
就是你和同仁的關係，以及同仁和顧客的關係
說些好話吧！建立彼此的正面關係！
緣起
Ken Blanchard 常被CEO/Managers 問到: 如果有一個原則可以拿回去立刻使用, 在最短的時間內造成組織的不同而改進績效, 那會是什麼?
開始去抓住人們做對之處!
它們是怎麼辦到的？
認識殺人鯨
影片欣賞
Orlando Sea world
Believe相信
http://www.seaworld.org/animal-info/info-books/killer-whale/believe/index.htm
認識殺人鯨 Killer Whale
虎鯨(海豚科)
小型母系群體
最大身長體重紀錄：
雄─9m、5,600kg
雌─7.9m、3,800kg
壽命：
雄─50~60年
雌─80~90年
虎鯨終年皆可生產，平均生殖間隔為5年，成年雌鯨在過了40歲之後通常就不再生育。由研究結果推測，其懷孕期約15至18個月。雖然幼鯨很早就開始攝食固體食物，但哺乳期至少會持續達1年以上，通常要到2歲大左右才會完全斷奶。
叫好！= 鯨魚哲學
Well done！=Whale done！
幫助每一個人成為自我激勵的人(自我檢視與肯定)
正面關係的威力 (The Power of Positive Relationships)
訓練殺人鯨 與 激勵人有何關連？
~~都是在於正面、有效的關係~~
營造正面關係的三大關鍵 (Whale Done Keys)
建立信賴
強調正面之處(當出現錯誤時)重新指示(轉移方向)
建立信賴—方法
強調正面之處
當你越注意一項行為；他越會重複出現！
不是刻意強調正面；而是相信潛能無限！
說些好話吧！為進步讚美！
~~『叫好』的成就褒揚式回應~~
馬上讚美對方
明確指出對方做對或幾乎做對的事情
分享你對她(他)們所做之事的正面感受
鼓勵他們繼續保持良好的表現
共好：野雁的天賦
符合真心的鼓勵/讚美/喝采
T-Timely 及時的
R-Responsive 回應的
U-Unconditional 無條件的
E-Enthusiastic 熱情的★
(當出現錯誤時)重新指示
勿當『海鷗型』主管
錯誤糾舉(逮到別人做錯事)
請當『教練型』主管
成就褒揚(讚揚別人把事做好)
表現管理法的ABC
A：催化劑(Activator)
引發表現的任何元素— 最普遍的是『目標』
B：行為(Behavior)
引發的表現
C：結果(Consequence)
你對表現的反應四種結果
1.毫無反應
2.否定式回應
3.轉移方向 ★扭轉士氣低落最有效的方法
4.肯定式回應
轉移方向的方法
說明錯誤或問題時，盡快、盡可能清楚，而且不帶任何怪罪意味。
指出對方所犯錯誤的負面衝擊。
可以的話，承擔起未把工作交代清楚的責任。
詳細解說工作，確定對方已經充分了解。
表達你對對方持續的信心與信任。
★『教練』一書中，談到糾正的步驟~~
『教練』糾正的步驟
明確的告訴同仁問題出在哪裡，不要模糊的暗示同仁。
說出內心感受，讓同仁體會您對問題的重視
像同仁說明如不能改善，會有什麼嚴重的後果
堅定且沉默的看著同仁，等待同仁的正面回應
請同仁指出實際改善的方法
討論彼此同意的監督方式，並給予所需的幫助
肯定幹部過去正確的行為，相信幹部可以有所改善
★開口問--問出期望的獎勵
分享你期望的短期與長期激勵│獎勵您的方法
你知道您部屬期望你如何激勵她們嗎？
切忌自以為是知道可以激勵某人的是什麼？
鯨魚哲學＝未來的競爭優勢
正面的關係是無法模仿的，也是企業的競爭優勢！
當同仁願意信任你、尊敬你，而且相信你所訂的目標，那麼自然願意同樣的對待你們的客戶
這是競爭對手唯一無法偷走的---
就是你和同仁的關係，以及同仁和顧客的關係
說些好話吧！建立彼此的正面關係！
精選文章) QBQ的五項修練
QBQ的五項修練 --啟動職場與生命的開關
QBQ的五項修練—精采推薦文
QBQ在星巴克的見證--徐光宇(統一星巴克總經理)
QBQ：行動決定一切--汪大久(明道中學校長)
這是一本值得推薦的好書--凌健(七七讀書會會長)
失敗者為失敗找理由，成功者為成功找方法
--李紹唐(多普達中國首席營運官)
失敗者為失敗找理由
成功者為成功找方法---態度
我們總是把全部的力氣用在對付別人身上，請試試『想辦法對付自己』，因為真正需要嚴加管教的通常是自己~~
把力氣用對地方~~改善自己的缺點、自我提升；或許問題都不再是問題，因為態度對了，問題自然可以找到方法解決！
檢視職場的三種工作態度
1.以個人利益為前提
2.以部門利益為前提
3.以公司利益為前提
QBQ在星巴克的見證
實踐『個人擔當』--感謝函(低咖啡因、低脂、半糖—焦糖瑪奇朵)
將QBQ的五項修練落實在『企業文化』及『營業運作中』
將學習、負責、創意、服務與信任直接落實的五項具體行為--『熱情歡迎、誠心誠意、熱愛分享、貼心關懷、全心投入』
每位夥伴的目標：『綠圍裙的一天』就是要『建立友誼、創造差異、讓每一刻更有價值』
QBQ：行動決定一切
對敏於覺察的人，些微跡象就已足夠。
對那無心的人，一千個解釋仍然不足—《蘇菲之路》
封閉的心靈，很難有什麼發展
~~改變要從思考模式開始！~~
沒有行動~~就不是真正學習~~
QBQ的五項修練—行為準則、價值觀
啟動開關--QBQ的五項修練
學習
負責
創意
服務
信任
一、學習— 可以帶來活力、熱情以及人生的趣味
學習的障礙 = 垃圾想法(封閉我們心靈、妨礙成長)
例外的心態--要學習的那個人不是我
預期心理--負面
應得權利的想法--教育訓練與生涯發展
經驗陷阱--妨礙個人成長及改變—自以為是
排斥心理--無法接受別人的意見來進一步改善或學習
二、負責—積極主動
『主動』負起責任，解決問題—實踐個人擔當
千萬別落入這個陷阱：
這不是我份內的工作∵職責≠範圍
為工作安全負起責任—沒有任何藉口
要負責任，但不要過頭：因為每個人都有藉其自身的聰明才智來解決問題，因此不見得每件事每個問題都得靠你想辦法。
三、創意— 面臨障礙解決問題的極致表現
成功運用有限的資源
—思路的創意轉彎
四、服務重要嗎？--善的循環
服務與企業的關係：您認同 服務對公司來說是很重要的一件事情嗎？他攸關公司的存亡嗎？
服務與領導的關係--
僕人領導(主管的存在就是要協助達成目標)
激勵人心(我相信你與熱情回應)
服務與個人的關係--
提供卓越/極差服務的不是組織，而是個人~~
但個人的表現，卻會影響客戶對企業的整體滿意
(警衛與總經理的故事)
五、信任-- 沒有捷徑，信任需要時間。
領導者必須要注意組織將要信任毀滅的兩個徵兆
= 沉默、譏諷
※將優勢原則付諸行動—(29則檢視問題)
從中獲得啟發，改善自己的工作態度和效能
從落實QBQ的精神開始，
順利的啟動職場與生命的開關
讓我們的生命發光發熱！
照亮自己的心靈，點燃信心~~
一切都會更加有價值！
QBQ的五項修練—精采推薦文
QBQ在星巴克的見證--徐光宇(統一星巴克總經理)
QBQ：行動決定一切--汪大久(明道中學校長)
這是一本值得推薦的好書--凌健(七七讀書會會長)
失敗者為失敗找理由，成功者為成功找方法
--李紹唐(多普達中國首席營運官)
失敗者為失敗找理由
成功者為成功找方法---態度
我們總是把全部的力氣用在對付別人身上，請試試『想辦法對付自己』，因為真正需要嚴加管教的通常是自己~~
把力氣用對地方~~改善自己的缺點、自我提升；或許問題都不再是問題，因為態度對了，問題自然可以找到方法解決！
檢視職場的三種工作態度
1.以個人利益為前提
2.以部門利益為前提
3.以公司利益為前提
QBQ在星巴克的見證
實踐『個人擔當』--感謝函(低咖啡因、低脂、半糖—焦糖瑪奇朵)
將QBQ的五項修練落實在『企業文化』及『營業運作中』
將學習、負責、創意、服務與信任直接落實的五項具體行為--『熱情歡迎、誠心誠意、熱愛分享、貼心關懷、全心投入』
每位夥伴的目標：『綠圍裙的一天』就是要『建立友誼、創造差異、讓每一刻更有價值』
QBQ：行動決定一切
對敏於覺察的人，些微跡象就已足夠。
對那無心的人，一千個解釋仍然不足—《蘇菲之路》
封閉的心靈，很難有什麼發展
~~改變要從思考模式開始！~~
沒有行動~~就不是真正學習~~
QBQ的五項修練—行為準則、價值觀
啟動開關--QBQ的五項修練
學習
負責
創意
服務
信任
一、學習— 可以帶來活力、熱情以及人生的趣味
學習的障礙 = 垃圾想法(封閉我們心靈、妨礙成長)
例外的心態--要學習的那個人不是我
預期心理--負面
應得權利的想法--教育訓練與生涯發展
經驗陷阱--妨礙個人成長及改變—自以為是
排斥心理--無法接受別人的意見來進一步改善或學習
二、負責—積極主動
『主動』負起責任，解決問題—實踐個人擔當
千萬別落入這個陷阱：
這不是我份內的工作∵職責≠範圍
為工作安全負起責任—沒有任何藉口
要負責任，但不要過頭：因為每個人都有藉其自身的聰明才智來解決問題，因此不見得每件事每個問題都得靠你想辦法。
三、創意— 面臨障礙解決問題的極致表現
成功運用有限的資源
—思路的創意轉彎
四、服務重要嗎？--善的循環
服務與企業的關係：您認同 服務對公司來說是很重要的一件事情嗎？他攸關公司的存亡嗎？
服務與領導的關係--
僕人領導(主管的存在就是要協助達成目標)
激勵人心(我相信你與熱情回應)
服務與個人的關係--
提供卓越/極差服務的不是組織，而是個人~~
但個人的表現，卻會影響客戶對企業的整體滿意
(警衛與總經理的故事)
五、信任-- 沒有捷徑，信任需要時間。
領導者必須要注意組織將要信任毀滅的兩個徵兆
= 沉默、譏諷
※將優勢原則付諸行動—(29則檢視問題)
從中獲得啟發，改善自己的工作態度和效能
從落實QBQ的精神開始，
順利的啟動職場與生命的開關
讓我們的生命發光發熱！
照亮自己的心靈，點燃信心~~
一切都會更加有價值！
精選文章) 遇見QBQ—問題背後的問題
遇見QBQ --問題背後的問題
遇見QBQ --做個『有擔當』的人
『不是我的錯』、『不干我的事』、『不是我的問題』，這些問題看似天真無邪，卻暴露出個人缺乏『責任感』。
(米勒稱之為：個人擔當)
推薦文—當他遇見QBQ
原來是組織氣候的問題—杜書伍
問題問對，答案就有了—胡忠信
星巴克熱情積極的服務態度—徐光宇
成敗決定於心態—鄭石岩
這是一本學習解決問題的好書—嚴長壽
※星巴克熱情積極的服務態度 …徐光宇
『再讀一遍』，他讀三遍，您呢？
分享讀書心得給他的同仁
『個人擔當』= 選擇『積極態度』
有擔當的人會責怪誰？
誰都不怪，甚是包括自己！
※每個人要為自己的思想、行為及其產生的後果承擔起責任~
※也就是說個人擔當從『我』開始
QBQ的三項指導原則 1 .以『什麼或該如何』這兩個詞來發問，而不是『為什麼、什麼時候、或誰』！
※別再有『小媳婦』的心態。
※勿拖延推託！
2 .包含『我』在內，而不是『她們、我們、你或你們』
※我只能改變我自己
3 .把焦點放在行動上。
※當下就去執行
問更好的問題--『答案就在問題中』
這樣符合QBQ？QBQ的例外
符合QBQ的發問方式，但卻不符合QBQ的精神，例如：
1.『我該如何來改變你？』
2.『我該如何避開這件事情的責任？』
3.『今天我可以怪誰？』
※QBQ的三項指導原則
1. 個人擔當與團隊
2. 內耗組織的生命力
--爭吵、抱怨、推拖、對抗
3. 團隊精神的基石：『欣賞別人』
個人的力量--『主人精神』
--承諾用自己的智力、心力和勞力解決問題，而且不再爭功諉過。
內耗力↘競爭力↗
QBQ與領導(1)
領導是無時無刻修鍊自己的想法：
領導是實踐個人擔當，決定做出正向的貢獻。
只要用領導人的角度思考，每個人都可以是領導人
※影響他人的能力
QBQ與領導(2)
『謙遜』是領導的基石—
『僕人式的領導風格』--正是QBQ的作風(身為領導者，所以我應該幫助你達成目標)
※領導者不是問題的解決者
(管理猴子、共好/海狸的方法)
QBQ的終極目標—行動
實踐個人擔當的最佳方法是：
先修鍊自己的想法，
接著問比較好的問題，
最後付諸行動。
QBQ的精髓
藉由提出更好的問題，當下做出更好的抉擇！(P42)
正牌模範生請站出來：做好榜樣是你我的責任(故事分享)
※學習與行動
※重複
※學習是將『已知』轉化成『行動』
~所以，學習是一種改變~
QBQ的祈禱文
願上帝賜我平靜，接受我無法改變的人
願上帝賜我勇氣，改變我能改變的人
願上帝賜我智慧，了解那個人就是我！
智慧：(P146)
在通盤了解之後，我們學會了什麼？
我還有不懂的地方。您呢？
言行合一的定義(P104)
--藉由說到做到，達到心口合一的境界
自問自答：花一分鐘想想下面的問題
Q：我們在工作時對組織的言論，和回到家以後所說的相符嗎？
相信，否則就離開
遇見QBQ --做個『有擔當』的人
『不是我的錯』、『不干我的事』、『不是我的問題』，這些問題看似天真無邪，卻暴露出個人缺乏『責任感』。
(米勒稱之為：個人擔當)
推薦文—當他遇見QBQ
原來是組織氣候的問題—杜書伍
問題問對，答案就有了—胡忠信
星巴克熱情積極的服務態度—徐光宇
成敗決定於心態—鄭石岩
這是一本學習解決問題的好書—嚴長壽
※星巴克熱情積極的服務態度 …徐光宇
『再讀一遍』，他讀三遍，您呢？
分享讀書心得給他的同仁
『個人擔當』= 選擇『積極態度』
有擔當的人會責怪誰？
誰都不怪，甚是包括自己！
※每個人要為自己的思想、行為及其產生的後果承擔起責任~
※也就是說個人擔當從『我』開始
QBQ的三項指導原則 1 .以『什麼或該如何』這兩個詞來發問，而不是『為什麼、什麼時候、或誰』！
※別再有『小媳婦』的心態。
※勿拖延推託！
2 .包含『我』在內，而不是『她們、我們、你或你們』
※我只能改變我自己
3 .把焦點放在行動上。
※當下就去執行
問更好的問題--『答案就在問題中』
這樣符合QBQ？QBQ的例外
符合QBQ的發問方式，但卻不符合QBQ的精神，例如：
1.『我該如何來改變你？』
2.『我該如何避開這件事情的責任？』
3.『今天我可以怪誰？』
※QBQ的三項指導原則
1. 個人擔當與團隊
2. 內耗組織的生命力
--爭吵、抱怨、推拖、對抗
3. 團隊精神的基石：『欣賞別人』
個人的力量--『主人精神』
--承諾用自己的智力、心力和勞力解決問題，而且不再爭功諉過。
內耗力↘競爭力↗
QBQ與領導(1)
領導是無時無刻修鍊自己的想法：
領導是實踐個人擔當，決定做出正向的貢獻。
只要用領導人的角度思考，每個人都可以是領導人
※影響他人的能力
QBQ與領導(2)
『謙遜』是領導的基石—
『僕人式的領導風格』--正是QBQ的作風(身為領導者，所以我應該幫助你達成目標)
※領導者不是問題的解決者
(管理猴子、共好/海狸的方法)
QBQ的終極目標—行動
實踐個人擔當的最佳方法是：
先修鍊自己的想法，
接著問比較好的問題，
最後付諸行動。
QBQ的精髓
藉由提出更好的問題，當下做出更好的抉擇！(P42)
正牌模範生請站出來：做好榜樣是你我的責任(故事分享)
※學習與行動
※重複
※學習是將『已知』轉化成『行動』
~所以，學習是一種改變~
QBQ的祈禱文
願上帝賜我平靜，接受我無法改變的人
願上帝賜我勇氣，改變我能改變的人
願上帝賜我智慧，了解那個人就是我！
智慧：(P146)
在通盤了解之後，我們學會了什麼？
我還有不懂的地方。您呢？
言行合一的定義(P104)
--藉由說到做到，達到心口合一的境界
自問自答：花一分鐘想想下面的問題
Q：我們在工作時對組織的言論，和回到家以後所說的相符嗎？
相信，否則就離開
精選文章) 共好！Gung Ho！
共好！朋友 Gung Ho！
透過個人與組織的結合；創造優秀的企業文化
→ 一種自然而然、自動自發的(工作態度、生活體驗)
共好Gung Ho的意義
美國印地安人用語，傳說是從中國人那裡學來的。有『講乎好』、『一起工作』與現代管理的精神『夥伴關係Partnership』有異曲同工之妙！
有太多的人，在踏進辦公室的那一刻~~心就已經死了~~
共好 三大原則(共好之路)
松鼠的精神—做有價值的工作
海狸的方法—掌控達成目標的過程
野雁的天賦---在過程中相互鼓舞
一、松鼠的精神—做有價值的工作
※明白我們的工作將使世界更美好。→重要性
※每個人都朝共同的目標邁進。 →引人朝向共同目標
※所有的計畫、決策、行動都以價值觀為依歸 → 以價值為動力
目標是為未來而設定；價值是目前的、且活生生的生活體現
目標會改變個人而令人往前；價值是堅定而可信賴的
目標給人啟動的力量；價值可以讓動力持久
目標可以折衷、協調，完成目標的路徑不見得是直線； 但價值觀一定是直線，而且領導者必須堅持！
在共好的世界裏，
價值觀統攝一切！
明白我們的工作將使世界更美好
~~價值遠遠超乎重要，卻始於重要！~~
二、海狸的方法—掌握達成目標的過程
※清楚劃定遊戲範圍
用目標和價值觀劃定『遊戲範圍』及『遊戲規則』。
領導者決定團隊成員該扮演的角色，然後退出球場；並讓隊員自己去打球。
唯有確認自己的職權範圍，才能充分的掌握工作內容的自由。
職責≠範圍
※想法、感受、需求及夢想，不但受到尊重，傾聽而且付諸行動
除非公司的其他部門同仁支持你，而且不扯你的後腿，否則你很難掌控工作。
管理的金科玉律；尊重個人的價值。
資訊是權力的掌門人，每個人都希望能充分掌握資訊，經理人必須願意放棄終身追求的控制權而與同仁分享，當一個不跋扈的老闆非常不容易。
相信同仁的能力；同仁來上班時，不必放下大腦。
※培養能力同時迎向挑戰
生產目標應該員工的能力與技巧能達到的範圍內，但若目標太低，對員工也是一種汙辱。
發現自己是組織的害群之馬，而且對組織毫無貢獻，最能銷蝕個人的自尊心，而且同仁無法以公平的工作量換取公平的薪資，那就是受到貶低。
共好需要同仁多盡一份心力，同仁必須卯足全力並透過學習；發展新領域。
交付簡單任務給同仁是他最大的傷害
三、野雁的天賦---在過程中相互鼓舞
※符合真心的鼓勵True
鼓勵喝采是對對方本身、及對他工作的一種肯定
表態式喝采：頒獎、口頭獎勵與在他人面前讚美等
意識形態喝采：主管站在一旁，讓隊員自己進行一項巧妙、複雜又十分重要的計畫，主管不加以操控！ ★
T-Timely 及時的
R-Responsive 回應的
U-Unconditional 無條件的
E-Enthusiastic 熱情的★
※得分是比賽目的；喝采鼓勵是過程
足球賽進行時，球迷不會靜靜坐在一旁，看著球在場中移動，等到得分後在歡呼。在過程中、而非結果來進行喝采。
找問題(警察行為) → 找作對事情(教練行為)
※E=MC2熱情等於任務乘以現金與喝采
Enthusiasm=Mission×C2(Cash、Congratulations)
任務=有價值的工作＋掌控目標達成的過程
互相鼓舞可以激發工作的熱情
現金的鼓勵優先---先滿足物質需求(食物、衣服)等，而後才能以鼓勵喝采滿足心靈的需求。
現金Cash 代表的意義：在激勵的過程中，一支筆、一台車都等同現金。
Action Plan
第一階段落實步驟
1.請學員們花一天的時間思考下列三問題：
‧我們為什麼在這裡？
‧我們的目標何在？
‧有那些價值觀可以引導我們？
2.一週後，請各級主管一天撥一個小時的時間討論下列問題，並持續進行一週。
‧我們公司的產品能幫助誰？
‧我們認為公司短程和長程的目標應該是什麼？
‧我們應該尊崇那些價值觀？
其他階段落實步驟，歡迎您與我聯繫--教學相長
精選文章) 啟動學習型組織--從讀書會開始
說到讀書會，我們常常感嘆的說…怎麼可能輕易辦的起來？！光是搞個讀什麼書就頭痛了，推動讀書會的承辦人員；通常也是硬著頭皮上場，有可能是老闆覺得這個做法很不錯，不但能夠凝聚團隊共識，也能夠節省訓練成本，讓企業成為一個學習型組織，只是為什麼總都是不了了之呢？
倩芳提供下面幾個做法給大家參考，也節錄一些推動讀書會的文章，讓大家從不同的角度去省思；或許你的企業(公司)能夠從中檢視並得到改善的建議喲！
啟動讀書會必知：
1)這是一個長期作戰計畫：千萬不要用試試看的心態來辦讀書會，因為讀書會的成效不會因為你讀了一本書、兩本書就有明顯的成果，倩芳建議至少以推動三年為目標！擬定短、中、長期的讀書目標及計畫。
2)需與企業價值觀、願景緊密結合：推動企業讀書會，當然不是立即的改善現況；而是以企業長久發展的整體來看，因此，選讀的書目，需階段性的設定目標。
3)高階主管的支持與投入：就如同一開始所說，讀書會的推動既然是長期計畫，老闆的支持與親身的投入程度就是非常關鍵的點，如果老闆口頭支持，可是從不參與，就表示這件事情可有可無，當與時間(業務繁忙)相衝突時；或許大家就會自然而然的放棄一次、兩次讀書會聚會時間，那麼讀書會也就自然而然又沒有舉辦了！
4)借用外部力量：讀書會不但是一個溝通的平台，也是一個教育的平台；不定期的透過外部的講師導讀，或舉辦相關主題活動，會讓讀書會成員感受到不同的刺激而激起讀書的熱情，對於推動讀書會將會有意想不到的效果(成果)。
究竟該如何做，才能讓讀書會成為企業變革的引擎？
須與企業價值緊密相連
一位人資前輩就說，企業辦讀書會能成功的不多，往往推動者很賣力，但是時間一久，大家興致缺缺，似乎也看不到成效，於是變得很形式化，有一搭沒一搭，很快就「有默契」地解散了。
這話一針見血，戳破許多人資主管的滿腹苦水。似乎只要一本書、一群人，讀書會就能順利運作，為何企業實際推動時，卻是處處坑洞，碰得一鼻子灰？
1997年起，投身推動讀書會的北極星知識工作公司董事長嚴守仁，看遍許多不同的企業文化，他發現很多企業老闆或人資主管，眼看別人推動讀書會，就匆忙跟進，希望透過讀書會，推動學習型組織，或是建立彼此分享的文化。
常見的情形是，老闆丟一本書給經理人，分配每個人負責的章節，約好時間分享讀書報告。經理人把這份差事丟給部屬，幫忙抓重點、作好Power Point，時間到了，只要上台按著大綱，複述書本內容即可。
問題是，經理人往往不明白，到底為什麼讀這本書，於是立意良好的讀書會，很快就淪為空洞口號，漸漸有人抗議：「工作都來不及了，讀書幹什麼！」推動者也很挫折，更別談發揮預期效果。
領導人態度 是成敗關鍵
由此可知，企業舉辦讀書會，必須和企業價值緊密相連；更不能出於一時衝動，一定要先想清楚，為何推動讀書會，希望達到哪些目的，才能突破困境，真正搭起學習分享的平台。
其中，企業領導人的態度，是影響成敗的關鍵之一。一、兩年來，國泰人壽副總經理何力生，親自招聚業務部門主管，隔周一下午，反覆精讀彼得‧聖吉的《第五項修練》和《變革之舞》，讀完第一遍、緊接著第二遍，彷彿沙漠裡的修行者，緩慢前行。
何力生很清楚，他帶領的不只是「讀書會」，更是企業迎向變革的關鍵之役。他直指台灣現今的產業通病，往往是「想到哪、做到哪」，盲目跟隨市場的潮流，缺乏長期培養員工的能力。
比如說，去年年底爆發的卡債風波，何力生相當心痛地說，早在二、三年前，只要有任何一位相關主管，願意公開提出質疑、呼籲更深入的自我檢視，今天的卡債問題絕對能減輕很多。
卡債，絕對不是技術性的風險，而是企業組織文化開放度不夠，是「人」出了問題。何力生感嘆，技術或系統性的風險，都能請外人協助、建立完善的風險管理制度，但人和組織文化出了問題，唯有進行深層變革一途，別無他法。
何力生援引彼得‧聖吉的概念，唯有從基礎做起，提升組織的學習能力，才能真正激發組織潛力，達到有效的長期變革。傳統的胡蘿蔔和棍子策略，往往逼迫員工作表面功夫，維持不到半年、一年，就恢復原狀。
推薦閱讀2：
倩芳提供下面幾個做法給大家參考，也節錄一些推動讀書會的文章，讓大家從不同的角度去省思；或許你的企業(公司)能夠從中檢視並得到改善的建議喲！
啟動讀書會必知：
1)這是一個長期作戰計畫：千萬不要用試試看的心態來辦讀書會，因為讀書會的成效不會因為你讀了一本書、兩本書就有明顯的成果，倩芳建議至少以推動三年為目標！擬定短、中、長期的讀書目標及計畫。
2)需與企業價值觀、願景緊密結合：推動企業讀書會，當然不是立即的改善現況；而是以企業長久發展的整體來看，因此，選讀的書目，需階段性的設定目標。
3)高階主管的支持與投入：就如同一開始所說，讀書會的推動既然是長期計畫，老闆的支持與親身的投入程度就是非常關鍵的點，如果老闆口頭支持，可是從不參與，就表示這件事情可有可無，當與時間(業務繁忙)相衝突時；或許大家就會自然而然的放棄一次、兩次讀書會聚會時間，那麼讀書會也就自然而然又沒有舉辦了！
4)借用外部力量：讀書會不但是一個溝通的平台，也是一個教育的平台；不定期的透過外部的講師導讀，或舉辦相關主題活動，會讓讀書會成員感受到不同的刺激而激起讀書的熱情，對於推動讀書會將會有意想不到的效果(成果)。
推薦閱讀1：啟動學習型組織----企業變革從讀書開始
【本文轉載自
企業讀書會，聽起來正經八百的，馬上聯想一張長桌子，午餐後的沈悶氣氛，倒楣被點名的人，只好硬著頭皮發言：「嗯，我想，作者的看法是…。」實際的情況，也沒差太遠。調查哪些企業推過讀書會，名單恐怕可以從街頭排到巷尾，但進一步追問，哪家企業的讀書會可以撐過一年半載，甚至永續經營，成為組織運作的一部分，恐怕屈指可數。
企業讀書會，聽起來正經八百的，馬上聯想一張長桌子，午餐後的沈悶氣氛，倒楣被點名的人，只好硬著頭皮發言：「嗯，我想，作者的看法是…。」實際的情況，也沒差太遠。調查哪些企業推過讀書會，名單恐怕可以從街頭排到巷尾，但進一步追問，哪家企業的讀書會可以撐過一年半載，甚至永續經營，成為組織運作的一部分，恐怕屈指可數。
究竟該如何做，才能讓讀書會成為企業變革的引擎？
須與企業價值緊密相連
一位人資前輩就說，企業辦讀書會能成功的不多，往往推動者很賣力，但是時間一久，大家興致缺缺，似乎也看不到成效，於是變得很形式化，有一搭沒一搭，很快就「有默契」地解散了。
這話一針見血，戳破許多人資主管的滿腹苦水。似乎只要一本書、一群人，讀書會就能順利運作，為何企業實際推動時，卻是處處坑洞，碰得一鼻子灰？
1997年起，投身推動讀書會的北極星知識工作公司董事長嚴守仁，看遍許多不同的企業文化，他發現很多企業老闆或人資主管，眼看別人推動讀書會，就匆忙跟進，希望透過讀書會，推動學習型組織，或是建立彼此分享的文化。
常見的情形是，老闆丟一本書給經理人，分配每個人負責的章節，約好時間分享讀書報告。經理人把這份差事丟給部屬，幫忙抓重點、作好Power Point，時間到了，只要上台按著大綱，複述書本內容即可。
問題是，經理人往往不明白，到底為什麼讀這本書，於是立意良好的讀書會，很快就淪為空洞口號，漸漸有人抗議：「工作都來不及了，讀書幹什麼！」推動者也很挫折，更別談發揮預期效果。
領導人態度 是成敗關鍵
由此可知，企業舉辦讀書會，必須和企業價值緊密相連；更不能出於一時衝動，一定要先想清楚，為何推動讀書會，希望達到哪些目的，才能突破困境，真正搭起學習分享的平台。
其中，企業領導人的態度，是影響成敗的關鍵之一。一、兩年來，國泰人壽副總經理何力生，親自招聚業務部門主管，隔周一下午，反覆精讀彼得‧聖吉的《第五項修練》和《變革之舞》，讀完第一遍、緊接著第二遍，彷彿沙漠裡的修行者，緩慢前行。
何力生很清楚，他帶領的不只是「讀書會」，更是企業迎向變革的關鍵之役。他直指台灣現今的產業通病，往往是「想到哪、做到哪」，盲目跟隨市場的潮流，缺乏長期培養員工的能力。
比如說，去年年底爆發的卡債風波，何力生相當心痛地說，早在二、三年前，只要有任何一位相關主管，願意公開提出質疑、呼籲更深入的自我檢視，今天的卡債問題絕對能減輕很多。
卡債，絕對不是技術性的風險，而是企業組織文化開放度不夠，是「人」出了問題。何力生感嘆，技術或系統性的風險，都能請外人協助、建立完善的風險管理制度，但人和組織文化出了問題，唯有進行深層變革一途，別無他法。
何力生援引彼得‧聖吉的概念，唯有從基礎做起，提升組織的學習能力，才能真正激發組織潛力，達到有效的長期變革。傳統的胡蘿蔔和棍子策略，往往逼迫員工作表面功夫，維持不到半年、一年，就恢復原狀。
看清楚關鍵點，何力生決定放手一搏，親自帶著業務主管組「讀書會」，希望藉著概念的引導，一步步增強組織的學習能力。對他而言，讀書會不只是一群人聚起來讀書，更是推動企業變革的策略工具。
不過，領導人表達支持的方式很多，不一定自己當主持人，也可以是平凡的「參與者」，但不管如何，一定要充分授權，讓所有的參與者都願意敞開心胸，放膽說出自己的想法。
智原科技公司總經理林孝平，就是以「行動」表達支持的領導人。每一場高級主管讀書會，他都親自到席，細心聆聽每一位主管的想法，討論公司的策略方向時，他更是抱著開放的態度，邀請大家發揮創意，拋出所有的可能性。
分享交流的溝通平台
運作四年多的智原科技讀書會，每一場都邀請外部專業講師，林孝平幾乎從未缺席，以最認真的態度，表達對讀書會的重視。參加讀書會的主管，從一開始的謹慎觀望，逐漸轉為主動發言，每個月一次的讀書會，已經成為公司主管暢所欲言、自由分享交流的「溝通」平台。
有了企業領導人的支持、清楚的組織目標，讀書會才能順利啟動，但想持續長久運作，光靠一人推動是不夠的，絕對要找到一群理念相近、願意全力投身的參與者。
何力生稱這些人「先導群」，他們真心體認變革的重要性，也下定決心要投入變革；這群人無關位階高低，甚至不局限在特定部門，卻能推動一股變革的力量，帶領其他的讀書會成員，一起往前努力。
去年推動讀書會的精密機械研發中心，也深深掌握箇中道理，今年開始，從各部門挑選十位「儲備教練」，希望透過這一批「種子」人員，帶領所有部門人員邁向學習型組織。
「儲備教練」必須具備持續學習、願意分享、熱忱奉獻和勇於承諾的特質，工作績效、年資和位階高低，反而不是核心考量。精密機械研究發展中心資訊服務組副工程師、也是讀書會發起人曾立楷表示，學習型組織推動到最後，仍舊要回歸到「人」身上。
「唯有人，才會影響人。」曾立楷說，不能靠硬性規劃推動讀書會。放眼未來，這群滿有衝勁的「種子」人才，將持續散發影響力，扮演創新、價值提升的啟動者，導引精密機械研發中心，邁上長遠的變革之路。
不過，領導人表達支持的方式很多，不一定自己當主持人，也可以是平凡的「參與者」，但不管如何，一定要充分授權，讓所有的參與者都願意敞開心胸，放膽說出自己的想法。
智原科技公司總經理林孝平，就是以「行動」表達支持的領導人。每一場高級主管讀書會，他都親自到席，細心聆聽每一位主管的想法，討論公司的策略方向時，他更是抱著開放的態度，邀請大家發揮創意，拋出所有的可能性。
分享交流的溝通平台
運作四年多的智原科技讀書會，每一場都邀請外部專業講師，林孝平幾乎從未缺席，以最認真的態度，表達對讀書會的重視。參加讀書會的主管，從一開始的謹慎觀望，逐漸轉為主動發言，每個月一次的讀書會，已經成為公司主管暢所欲言、自由分享交流的「溝通」平台。
有了企業領導人的支持、清楚的組織目標，讀書會才能順利啟動，但想持續長久運作，光靠一人推動是不夠的，絕對要找到一群理念相近、願意全力投身的參與者。
何力生稱這些人「先導群」，他們真心體認變革的重要性，也下定決心要投入變革；這群人無關位階高低，甚至不局限在特定部門，卻能推動一股變革的力量，帶領其他的讀書會成員，一起往前努力。
去年推動讀書會的精密機械研發中心，也深深掌握箇中道理，今年開始，從各部門挑選十位「儲備教練」，希望透過這一批「種子」人員，帶領所有部門人員邁向學習型組織。
「儲備教練」必須具備持續學習、願意分享、熱忱奉獻和勇於承諾的特質，工作績效、年資和位階高低，反而不是核心考量。精密機械研究發展中心資訊服務組副工程師、也是讀書會發起人曾立楷表示，學習型組織推動到最後，仍舊要回歸到「人」身上。
「唯有人，才會影響人。」曾立楷說，不能靠硬性規劃推動讀書會。放眼未來，這群滿有衝勁的「種子」人才，將持續散發影響力，扮演創新、價值提升的啟動者，導引精密機械研發中心，邁上長遠的變革之路。
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轉載自天下雜誌---讀書會帶動企業成長三要訣(專訪台灣東洋)
一、領導者有力的堅持
二、從上到下一致的願景
三、開放多元的心態與做法
企業推動讀書會最重要的是，參與的每個人要認清組織的核心價值與經營理念，透過學習、對話來互相支持，加深對共有價值觀的信任。
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